Формы сетевого взаимодействия компаний: курс лекций

Хабы компании United Airlines в Чикаго, Денвере, Сан-Франциско, Лос-Анджелесе и Вашингтоне обслуживают крупнейший в мире американский рынок авиаперевозок. Хабы Air Canada в Монреале, Торонто и Ванкувере – канадский рынок, хабы VARIG (Рио-де-Жанейро и Сан-Пауло) и Mexicana Airlines (Мехико) – Южную и Центральную Америку. Транспортные узлы Lutthansa во Франкфурте и Мюнхене связывают центр Европы с важнейшими направлениями мира, компания SAS (хабы в Копенгагене, Осло и Стокгольме) является лидером перевозок в Скандинавии, Austrian Airlines Group (хаб в Вене) имеет значительные преимущества в альпийском регионе и Восточной Европе; базой British Midland (BMI) является крупнейший в Европе аэропорт Хитроу, который обеспечивает этой компании позиции главного перевозчика на Британских островах. Азиатское направление обслуживают три участника альянса: ANA (хабы в Токио и Осаке), Thai (хаб в Бангкоке) и Singapore Airlines (хаб в Сингапуре), a Air New Zealand Group (транспортный узел в Окленде) относится к лидерам рынка в тихоокеанском регионе. Кроме того, каждый из партнеров, наряду со своим знанием региональных особенностей, предоставил в пользу альянса систему партнерств с небольшими региональными перевозчиками. Таким образом, общая сеть оказывается чрезвычайно разветвленной, и пассажир, летящий, например, из небольшого европейского города в небольшой японский, получает один билет и не имеет проблем с переменой транспортных средств. Возможность перевозки из начального пункта в конечный «по одному билету» становится одним из важнейших конкурентных преимуществ альянса. Чем больше разветвляется сеть, тем разнообразнее возможности перелетов и, следовательно, тем привлекательнее становится предложение альянса на рынке. Существуют, например, «кругосветные билеты» (Round The World Tickets), по которым клиент может в течение календарного года облететь все пять континентов.

Как мы уже говорили, создание конкретного MCA предполагает прежде всего установление горизонтальных кооперативных межфирменных взаимосвязей, но не исключает кооперативных взаимодействий «по вертикали» (авиаперевозчики часто устанавливают долгосрочные партнерские отношения с сетями отелей или службами такси). Ярким примером является взаимодействие авиакомпании Lufthansa – одного из ведущих участников Star Alliance – с Мюнхенским аэропортом. Они объединили свои финансовые возможности, а также компетенции сотрудников для создания нового терминала, который обеспечил авиакомпании доступ к редкому ресурсу и увеличил барьеры входа для других авиакомпаний, в него не входящих. Аэропорт получил выгоды в виде наличия постоянного клиента и, как следствие, снижения неопределенности и финансового риска.

Отметим также один примечательный факт, касающийся эволюции Star Alliance. Первоначально работа этого стратегического альянса была основана на концепции рабочих групп и смешанных комитетов. Деятельность координировалась через три деловых центра в Бангкоке, Франкфурте и Лос-Анджелесе. По истечении некоторого времени компании, входящие в альянс, создали собственное общество Star Alliance Gesellschaft со штаб-квартирой во Франкфурте. Менеджмент альянса в связи с этим заявил, что бурное развитие сети и рост интенсивности перевозок сопряжены с постоянным усложнением всех сфер управленческой деятельности, в особенности сектора ИКТ. Теперь штаб-квартира во Франкфурте, где работает около 60 сотрудников, стала управленческим центром альянса, разрабатывающим в контакте с авиаперевозчиками новый продукт для глобального рынка [62] . Основные точки приложения сил управленческого центра – развитие сети и коммерческих продаж, маркетинговая деятельность, разработка новых продуктов и услуг, а также совершенствование внутренних для альянса процессов. Таким образом, на примере конкретного межфирменного стратегического альянса мы видим, что в сетевом взаимодействии существует тенденция к выделению центра, концентрирующего в своей компетенции управленческие функции. В дальнейшем мы покажем, что та же самая тенденция наблюдается и в развитии других видов межфирменных сетей.

Итак, на примере авиаперевозок мы показали, что межфирменный стратегический альянс позволяет получить целый ряд выгод. В частности, можно обеспечить конкурентное преимущество на рынке за счет эффекта от масштаба и разнообразия. Вступив в альянс, компании могут предложить пассажирам более широкую географию полетов, объединив свои сети. Возможность крупного альянса предложить практически любые направления полетов позволяет снизить риск «ухода» клиентов, исключив для лояльных клиентов необходимость обращаться за недостающими направлениями к другим авиаперевозчикам. Появляется возможность корректировать расписание так, чтобы оно было удобным для пассажиров, при необходимости увеличивать частоту полетов или снижать цены. Конкурентным преимуществом альянсов можно считать и возможность гарантировать одинаковый уровень сервиса по всему миру независимо от того, какую авиалинию (участницу данного альянса) выберет пассажир для путешествия.

Что касается сокращения издержек при наращивании масштабов, то специалисты отмечают, что реально снижение издержек наблюдается, когда у авиакомпании увеличивается количество доступных воздушных средств от 2–3 до 15–20 единиц. Дальнейшее увеличение не приводит к снижению издержек. Таким образом, скорее увеличение рыночной власти стимулирует создание альянсов, чем уменьшение издержек. Только потом, с укреплением позиций на рынке, увеличивается частота полетов и пассажирооборот. Что впоследствии может привести к снижению издержек, например, за счет перехода на более вместительные воздушные средства или более интенсивного использования терминалов, офисов продаж и т. д.

Иногда вступлением в MCA можно обойти некоторые административные барьеры, связанные с различиями в регулировании во многих странах. Кроме того, появляется стратегически важный ресурс – воздушное пространство, но возникает и риск, связанный со снижением национальной безопасности в связи с доступностью воздушного пространства для других стран.

Множество примеров из истории современных MCA говорит о равноправности альтернатив «традиционной» интеграции и квазиинтеграции. Можно упомянуть, в частности, конфликт между акционерами компании «Вымпелком», произошедший в 2005–2006 годах. Предметом конфликта между крупнейшим зарубежным акционером «Вымпелкома» (норвежским холдингом Telenor, контролирующим 26,6 % акций «Вымпелкома») и компанией Altimo (дочерней телекоммуникационной компании «Альфа-групп», владеющей 32,9 % акций оператора), стал выход «Вымпелкома» на рынок Украины путем поглощения сотовой компании «Украинские радиосистемы» (УРС). Представители Telenor предложили руководству «Вымпелкома» отказаться от сделки по приобретению УРС в пользу соглашения о взаимодействии с крупным сотовым оператором на Украине. «Telenor полагает, что стратегический альянс между “Вымпелкомом” и одним из существующих украинских сотовых операторов – оптимальный вариант выхода на украинский рынок», – определил позицию холдинга исполнительный вице-президент Telenor Ян Тегесен [63] .

Таким образом, одна и та же компания для открытия новых рыночных возможностей может одновременно использовать и квазиинтеграцию (в данном случае, в форме стратегического альянса), и собственно интеграцию в классическом виде. Это не единичный случай, а закономерность, которая прослеживается в разных отраслях и для разных компаний. Отсюда очевидно, что каждый из способов имеет свои преимущества в зависимости от конкретной ситуации.