Читаем Гарвардская школа переговоров. Как говорить НЕТ и добиваться результатов полностью

В наш век электронной почты самой соблазнительной опцией на компьютерном экране становится «Ответить». Когда партнер реагирует на наш отказ рассерженным электронным посланием, нам хочется ответить ему в том же духе и тут же нажать кнопку «ответить». Еще хуже, если мы нажимаем кнопку «ответить всем», и тогда конфликт быстро выходит из-под контроля. На самом же деле лучшая опция, предлагаемая нам электронной почтой, это – «сохранить как черновик». Составьте свой ответ, сохраните как черновик, а потом прочитайте его снова через час или, еще лучше, на следующий день. Спросите себя, какой ответ наилучшим образом защищал бы ваши интересы. «Сохранить как черновик» – это электронный аналог нашего воображаемого «балкона».

Когда я чувствую, что начинаю реагировать реактивно, то тут же вспоминаю любимую фразу старого хирурга, участника одного из моих семинаров. Во время операций он часто говорит своим молодым коллегам: «Помедленнее, пожалуйста, мы торопимся!» Именно потому, что у нас НЕТ времени что-то терять, НЕТ времени на ошибки, нам нужно притормозить. Если мы хотим приехать побыстрее, нам нужно ехать медленно.

<p>Определите прием</p>

Глядя «с балкона» на все происходящее на сцене, вы замечаете движения других участников игры и восхищаетесь хитростью их трюков и провокаций, даже если прекрасно понимаете их внутренние намерения. Если вы сумеете отнестись к этим провокациям как к игре, то вряд ли станете воспринимать их на личном уровне. И, естественно, не поддадитесь на трюки противника.

Посмотрите, как собеседник пытается манипулировать вами. Проанализируйте собственные чувства и ощущения. В ситуации давления у людей часто потеют ладони, учащается пульс, возникает ощущение недостатка воздуха. Заметив подобную реакцию, вы должны взять себя в руки и успокоиться. Глядя на ситуацию со стороны, вы вполне в состоянии вспомнить, что эта атака не направлена на вас лично. Все дело в собеседнике, а не в вас самом.

Чтобы справиться с подобной ситуацией, существует очень полезный прием. Определите для себя суть происходящего, мысленно назовите все приемы, используемые против вас. Представьте, что вы только что отказали коллеге, который затянул работу над проектом, а теперь требует от вас немедленной помощи. Вы и так загружены собственной работой, и у вас НЕТ времени на выполнение его просьбы.

Вы повторяете свое позитивное НЕТ, но Джордж настаивает: «Но почему? Мне же нужно совсем немного. Ты запросто сделаешь все в свое свободное время». (Что за прием? Минимизация и маскировка проблем.)

Несмотря на то, что вы продолжаете отказываться, коллега не унимается. Вам же остается только распознавать суть использованных им приемов.

• Я так много сделал для тебя. А теперь ты можешь сделать кое-что для меня. (Что за прием? Игра на чувстве вины и эмоциональное манипулирование.)

• Но ты же обещал мне помочь. (Что за прием? Неверное истолкование.)

• Значит твое слово ничего не стоит? (Что за прием? Личная атака.)

• А что если все вокруг узнают, что на твое слово нельзя положиться? (Что за прием? Угроза.)

• Я думал, что ты мне друг. Мы так давно работаем вместе. Мы вместе играем в гольф. Наши дети дружат. (Что за прием? Игра на чувстве вины.)

• Когда в следующий раз тебе что-то потребуется от меня, я это припомню! (Что за прием? Угроза.)

• Ну хорошо, давай поступим так: ты помоги мне в самом начале и, если у тебя не будет времени, ты сможешь все бросить. (Что за прием? Ложное обещание и маскировка проблемы.)

• Вот погоди, начальник обо всем узнает. (Что за прием? Угроза.)

Другими словами, столкнувшись с сопротивлением своему НЕТ, терпеливо и настойчиво определяйте для себя каждый прием. Таким образом вам удастся снизить его воздействие на вас. Вы можете и не распознать все приемы, но вам пойдет на пользу распознавание даже нескольких из них. Тем самым вы сможете сильнее отстраниться от ситуации, взять себя в руки и удержаться от импульсивной реакции. Вы не скажете ни реактивного ДА, ни реактивного НЕТ. Молчаливое распознавание приемов собеседника обладает огромной силой.

<p>Ущипните себя за ладонь</p>

У меня есть еще один излюбленный прием, помогающий сохранить спокойствие при столкновении с провокацией. На этот раз прием чисто физический. Этому меня научил мой перуанский друг Эрнан. Я просто щиплю себя за ладонь. Каким-то загадочным образом это помогает мне вспомнить мои основные цели и сохранить спокойствие.

Перейти на страницу:

Похожие книги

От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...
От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

Как превратить среднюю (читай – хорошую) компанию в великую?На этот вопрос отвечает бестселлер «От хорошего к великому». В нем Джим Коллинз пишет о результатах своего шестилетнего исследования, в котором компании, совершившие прорыв, сравнивались с теми, кому это не удалось. У всех великих компаний обнаружились схожие элементы успеха, а именно: дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление, дисциплинированные действия и эффект маховика.Благодаря этому компании добивались феноменальных результатов, превосходящих средние результаты по отрасли в несколько раз.Книга будет интересна собственникам бизнеса, директорам компаний, директорам по развитию, консультантам и студентам, обучающимся по специальности «менеджмент».

Джим Коллинз

Деловая литература / Личные финансы / Финансы и бизнес
Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес