Читаем Гарвардская школа переговоров. Как говорить НЕТ и добиваться результатов полностью

Джордж: «Я больше не могу с этим жить. Вы понимаете, я не могу жить, не поговорив с Аннабель».

Детектив: «Вы не сможете поговорить с Аннабель».

Джордж: «Тогда мы будем здесь долго, очень долго».

Детектив: «Но мы не собираемся оставаться здесь навсегда».

Джордж: «Я не пойду в тюрьму».

Детектив: «В Бруклине никто не отправляет людей в тюрьму только за то, что у них есть ружье. Ты это знаешь, и я это знаю. Я не хочу снова говорить о тюрьме. Я снова и снова повторяю тебе: в тюрьму ты не пойдешь. Даже если тебя отправят в суд, ты получишь условный срок. И я не хочу снова говорить об Аннабель. Ты отлично знаешь, что я отвечу тебе на вопросы про Аннабель. Я хочу, чтобы с тобой все было в порядке. Я хочу, чтобы с Хозе [мальчик-заложник] все было в порядке. Я не хочу, чтобы кто-то пострадал».

Джордж: «Ну хорошо».

Обратите внимание на то, как твердо и настойчиво детектив повторяет свое НЕТ. Его НЕТ опирается на внутреннее ДА – ДА безопасности заложника, безопасности самого захватчика и безопасности всех окружающих. Эти переговоры шли более одиннадцати часов. За это время преступник прошел все классические стадии: отрицание, тревога (из-за возможности попасть в тюрьму), гнев (и повторяющиеся угрозы убить себя и мальчика), торг и печаль. В конце концов, благодаря настойчивым и уважительным позитивным НЕТ со стороны детектива и его коллег, Джордж все же согласился с позитивным предложением и отпустил мальчика. А потом он отложил ружье и сдался добровольно. Для отдела по борьбе с захватом заложников в полиции Нью-Йорка это стало еще одной победой и примером эффективного использования позитивной силы.

<p>Используйте якорные фразы</p>

Повторять НЕТ раз за разом бывает неудобно и неприятно. Подобное поведение может только усилить негативную реакцию собеседника. Люди подсознательно возмущаются повторением. «Ты уже это говорил!» – может раздраженно воскликнуть собеседник. Помните, что ваша цель заключается вовсе не в изложении новой информации, как это происходит при обычной беседе. Вы должны напомнить собеседнику о существующей реальности – о своих интересах и ценностях, к которым нужно относиться с уважением.

Основная задача – помочь собеседнику понять, что ваше НЕТ означает окончательный отказ. Большинство процессов обучения – идет ли речь об обучении чтению или игре в теннис – требует повторения. Точно так же придется учить собеседника уважать ваше НЕТ, особенно если он, как это часто и бывает, вовсе не хочет учиться.

Иногда бывает достаточно один раз повторить свое НЕТ, и собеседник понимает, что к вашим потребностям нужно относиться с уважением: «Извините, что снова беспокою вас, но в нашем ресторане не курят». Но иногда собеседник так просто не сдается. Вспомните, сколько раз вам приходилось общаться с коммивояжерами, приходящими на дом или уговаривающими сделать покупку по телефону. Эти люди часто используют самые различные приемы манипуляции, чтобы уговорить вас отказаться от произнесенного НЕТ.

Чтобы отстоять свое НЕТ, вам нужно придумать простую фразу, короткий набор звуков, который работал бы на вас и который можно было бы снова и снова использовать в ситуации неснижаемого давления со стороны собеседника, когда теряется сама нить разговора. Считайте эту фразу якорем, который закрепляет ваше НЕТ (и, естественно, ваше внутреннее ДА) в бурном море противодействия. Вот несколько возможных вариантов:

• Это мне не нужно.

• НЕТ, спасибо.

• Меня вполне устраивает текущее положение дел.

• Извините, но это меня не интересует.

• Мы уже участвуем в работе нескольких благотворительных фондов и вполне удовлетворены этим.

Постарайтесь прочувствовать внутренний смысл этих фраз и сделайте их максимально короткими. Уберите все, что не важно – другими словами, все то, что собеседник может использовать в своих интересах, что может заставить его подумать, что ваше НЕТ еще не окончательно. Якорная фраза – это способ не потерять концентрацию и не забыть о произнесенном НЕТ.

Перейти на страницу:

Похожие книги

От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...
От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

Как превратить среднюю (читай – хорошую) компанию в великую?На этот вопрос отвечает бестселлер «От хорошего к великому». В нем Джим Коллинз пишет о результатах своего шестилетнего исследования, в котором компании, совершившие прорыв, сравнивались с теми, кому это не удалось. У всех великих компаний обнаружились схожие элементы успеха, а именно: дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление, дисциплинированные действия и эффект маховика.Благодаря этому компании добивались феноменальных результатов, превосходящих средние результаты по отрасли в несколько раз.Книга будет интересна собственникам бизнеса, директорам компаний, директорам по развитию, консультантам и студентам, обучающимся по специальности «менеджмент».

Джим Коллинз

Деловая литература / Личные финансы / Финансы и бизнес
Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес