Главное внимание — главным вещам: Жить, любить, учиться и оставить наследие

спрашиваете с намерением;

слушаете без самооправданий;

проявляете мужество.

Определяя, что самое важное для вас, вы думаете об условиях расширения полномочий и о том, куда вы могли бы направить свои усилия, чтобы добиться максимальных долгосрочных результатов. Для начала нужно поставить под вопрос каждое направление деятельности:

Откуда вообще взялось это направление?

Почему я занимаюсь им сейчас?

По каким причинам оно необходимо?

Каковы конечные цели?

Содействует ли это направление осуществлению миссии организации?

Является ли оно наилучшим объектом приложения моих способностей и наших общих ресурсов?

Ответы на подобные вопросы помогут вам определить дальнейшие шаги. Почти во всех случаях вам хочется улучшить систему, лежащую в основе. Вы воспринимаете поставленные задачи не просто как дела, которые нужно сделать, но как индикаторы более широкого процесса, который вы хотите усовершенствовать.

Рассмотрим некоторые пункты из предложенного списка, чтобы увидеть, как действует этот подход. При этом мы предложим некоторые возможные решения, относящиеся к квадранту II. Вы можете выбрать что-то другое. Главное — почувствовать суть процесса.

1. Предложение для компании Jameson Industries

Давайте поразмыслим об этой проблеме. Почему она решается в последнюю минуту? Когда вы узнали о ней? Какова ваша система разработки предложений? Какова ваша основная парадигма в отношении подготовки предложений? Могут ли другие менеджеры лучше справится с этим делом?

Предположим, вы понимаете, что должны выполнить задачу именно сегодня. Вы хотите сохранить свое место, показать начальству свое рвение, обязательность. Поэтому вы смело пообещали, что сделаете это в понедельник.

Но не было ли это ожидание нереалистичным? Не было ли это обещание необязательным? Когда в действительности будут рассматривать ваше предложение?

Может оказаться, что начальство действительно хочет, чтобы вы сделали это сегодня. Тогда вам просто необходимо справиться с этим делом. Но, может быть, сегодня лучше просто выяснить, чего от вас ждут, и поработать над предложением завтра, разобравшись, что нужно на самом деле? В любом случае, как быть с будущими предложениями? Что можно сделать сегодня, чтобы увеличить эффективность своей работы в будущем? Нельзя ли достичь эффективной синергии с другими членами вашей команды в работе над этим предложением? Можно ли разработать какие-то стандартные формы, которые облегчат вашу работу в дальнейшем?

Размышляя над этими вопросами, вы можете понять, что менеджеры вашего отдела слишком мало времени уделяют обмену информацией. Отчасти это связано с конкуренцией между вами. Вам платят комиссионные, и это ставит вас по разные стороны баррикад. Вы понимаете, что лучшие идеи и методы люди держат при себе. Ваше соперничество вредит вам всем. Почему это происходит? Как изменить положение вещей? Входит ли система оплаты труда в ваш круг влияния? Что вы можете сделать, чтобы улучшить ситуацию?

Может быть, вам следует именно сегодня обратиться к своим коллегам с идеей вместе обсудить единую стратегию разработки предложений. Возможно, вам стоит принять какой-то стандартный формат для предложений. Позже вы сможете найти способ справедливо распределять комиссионные, получаемые за совместные проекты. Тогда основную работу по подготовке предложений можно будет поручать секретарше отдела, а вам нужно будет предоставлять ей лишь нестандартную информацию. Все это можно облечь в форму соглашения об ответственности.

Поступая таким образом, вы трансформируете систему. Вы не только выполняете порученное дело, но и экономите будущее время для себя и других. Вы укрепляете отношения доверия и более эффективно удовлетворяете потребности клиентов.

2. Проблема с поставкой

Почему эта проблема возникла дважды? В чем ее корень? Случается ли такое у других менеджеров? Кого еще нужно привлечь к решению этой проблемы?

Предположим, вы сегодня же поговорите с людьми из транспортного отдела — не для того, чтобы обвинить их, а чтобы понять и помочь. Как они получили заказ? Можно ли как-то усовершенствовать систему отгрузки и транспортировки? Если эта проблема всплывает регулярно, возможно, вам следует привлечь к ее решению транспортный отдел? Можно ли внести этот вопрос в повестку дня Совета по качеству? Может быть, вместе с людьми из транспортного отдела вы могли бы подготовить доклад о необходимых мерах. Привлекайте людей к решению проблемы и вместе ищите выход. По мере ее решения развивайте отношения, которые помогут вам в дальнейшем эффективнее справляться с подобными задачами.

3. Общая секретарша

Почему вас не уведомили заранее, что секретарша сегодня будет для вас недоступна? Имеет ли тот человек соответствующие полномочия? Захотят ли он или она делать больше в интересах дела? Может быть, сегодня, учитывая то, что делает ваша секретарша, назначить встречу с ними обоими на один из дней недели и достичь взаимовыгодного соглашения? Задавайте вопросы. Слушайте. Подумайте, чего вы хотите добиться. Что составило бы «выигрыш» для каждого из вас?