Главное внимание — главным вещам: Жить, любить, учиться и оставить наследие

Рассмотрите ресурсы. Какие из них могут быть особенно полезными? Дайте каждому человеку шанс добиться успеха. Может быть, в соглашение следует включить пункт о посещении работником вечерней школы или проводимых компанией курсов повышения квалификации?

Подробнее поговорите об отчетности и последствиях. Используйте краткосрочные формы отчетности. Помогайте сотрудникам развивать умение оценивать свою работу на основе сравнения с заданными критериями. Опять же, искусственное смягчение или ужесточение требований ничего не дает. Учитывайте реалии. Помогите людям увидеть результаты их поведения.

Иногда наилучший вариант — предоставление непосредственной обратной связи. Не ставьте себя в положение судьи. Будьте источником помощи. Фокусируйте обратную связь вокруг элементов соглашения об ответственности. Пусть всем управляет соглашение. Когда вы оба рассматриваете его как инструмент помощи, а не источник угрозы, оборонительные стены рассыпаются и принципы могут беспрепятственно проникнуть в сердце человека. Помогайте людям обрести внутренний компас. Задавайте им такие вопросы: «Насколько ваши результаты соответствуют соглашению?», «Как, по-вашему, относятся к вашей работе коллеги?» Поощряйте развитие самосознания. Помогайте людям увидеть логические следствия их нынешнего уровня работы. При наличии прозрачных коммуникаций и вашей способности заслужить доверие, люди будут учиться и развиваться. И поведет их по этому пути их собственная совесть.

Вы можете предложить человеку получать обратную связь и со стороны других. Возможно, он не знает, как его поведение отражается на окружающих. Эта обратная связь должна осуществляться достойно, она должна направляться непосредственно ему, а не вам. Если человек особенно чувствителен к мнению окружающих, у него могут быть «мертвые зоны» — слабости, которые его совесть отказывается признавать. Если человек слишком уязвим и чувствителен, вы можете вовлечь его в такую работу, которая поможет ему избавиться от осознаваемых им недостатков. Таким образом он постепенно обретет уверенность в себе, чувство безопасности и откроет свои мертвые зоны для обратной связи.

Когда сравнительно уверенные в себе люди получают эту 360-градусную обратную связь, касающуюся их мертвых зон, это, как правило, помогает им спуститься на землю. Это сбивает с них спесь, внушает им скромность. Даже если они не признают или не одобряют этого, такая «терапия» приносит свои плоды.

В подобных случаях очень важно оказывать людям дополнительную поддержку и помощь, чтобы они знали, что вы заботитесь о них. Они должны знать, что вы сообщаете им то, что им действительно полезно услышать о себе, не ради собственного удовольствия.

Если человек, которому вы не доверяете, — ваш босс, то открытое общение не менее важно. Честно высказывайте свое мнение о его работе, опираясь на критерии вашего с ним соглашения. Достижение желаемого вами уровня доверия может занять много времени. Если вы чувствуете, что не можете высказать свои заботы, или видите, что ваш начальник не склонен меняться, возможно, вам стоит подумать о другой должности или даже другом месте. Работа в атмосфере недоверия ослабляет и вас, и организацию в целом.

Тот факт, что люди несовершенны, не должен сдерживать ваших усилий по созданию атмосферы высокого доверия. Не ищите легких путей, обращаясь к жесткому, доминирующему стилю взаимодействия. Чрезмерный контроль, призванный защитить интересы нескольких человек, вредит интересам организации в целом.

Вот что в годовом отчете корпорации написало ее проницательное руководство:

«Вера в то, что люди могут быть креативными и конструктивными, если им предоставить больше свободы, не означает чрезмерного оптимизма по поводу человеческой природы; это скорее убежденность в том, что неизбежные ошибки и грехи человеческие гораздо эффективнее преодолеваются людьми, работающими вместе в атмосфере доверия, свободы и взаимного уважения, нежели людьми, скованными множеством правил, инструкций и ограничений, навязанных им другой группой столь же несовершенных людей»².

Что происходит, если кто-то допускает ошибку?

В культуре высокого доверия добросовестные ошибки воспринимаются как возможность извлечь уроки. Если вам какое-то дело не удается с первого раза, выясните причины. Общайтесь. Откройте диалог. Определите, какой урок можно извлечь из этого опыта, а потом двигайтесь дальше. Если люди боятся рисковать, если они постоянно опасаются быть выбитыми из седла, то организации не видать успеха. Человек не может по-настоящему управлять собой, если у него нет права на ошибку.

Вот мнение одного менеджера: