Главное внимание — главным вещам: Жить, любить, учиться и оставить наследие

В другой раз вы можете обратиться к начальнику и сказать: «Вот ключевые направления и рамки нашей деятельности, о которых я знаю. Может быть, есть что-то, чего я не знаю, но должен знать?» Точно так же вы можете согласовать все пять элементов обоюдного выигрыша.

Это может занять недели, даже месяцы. Но потом вы сможете спокойно работать на основе достигнутого соглашения. А если вам предъявляют требования, не соответствующие соглашениям, вы можете прийти к боссу и уточнить: «Правильно ли я понимаю, что вы предлагаете мне следовать таким-то приоритетам? Или что-то надо изменить?» Возможно, эти требования отражают необходимость радикальных изменений. Или, может быть, это дело случайно переложили на ваши плечи (а потом его перепоручат какому-нибудь любителю срочных заданий). Договор даст вам и вашему начальнику эталон, с которым вы сможете соотносить свою деятельность.

Что если мой босс не желает расширения моих полномочий?

Одна женщина делится своим опытом:

Я работаю в организации с культурой клуба «добрых старых друзей». В руководстве компании мужчины в возрасте шестидесяти, которые уже много лет в бизнесе. Их отношение к сотрудникам можно выразить фразой «Принеси-ка мне чашечку кофе, детка». Они не воспринимают нас всерьез, и в такой ситуации очень трудно добиться повышения. Тридцать лет они занимаются одним и тем же и не желают каких бы то ни было перемен. И когда какая-нибудь прыткая секретарша заговаривает об обоюдном выигрыше, они только отмахиваются.

Действительно, бывают ситуации, когда подобная культура настолько глубоко укореняется и люди работают в ней так долго, что изменить ее чрезвычайно трудно, особенно если ваш круг влияния невелик. Если сложившаяся ситуация не выигрышна для вас, возможно, лучший выход — подыскать другое место.

Однако есть немало примеров, когда людям в подобных условиях удавалось способствовать их изменению.

Роджер. Несколько лет назад мне поручили разработать учебную программу для крупной организации. Когда я прибыл на место, ко мне приставили секретаршу, уже имевшую некоторый опыт работы. Мое отношение к ней, конечно не было: «Принеси-ка мне чашечку кофе, детка», — но в круговерти проблем, с которыми я столкнулся, при знакомстве я ограничился лишь тем, что, бросив на нее мимолетный взгляд, вычеркнул из списка неотложных дел пункт «Подобрать компетентную секретаршу» и торопливо перешел к более важным вопросам.

Все, что я ожидал от секретарши, она выполняла безукоризненно. Но постепенно она начала делать больше, чем требовалось. Однажды, не дожидаясь распоряжений, она подала мне письма уже вскрытыми и рассортированными, сказав при этом: «Если на какие-то из этих писем вы собираетесь отвечать в том же духе, что и вчера, я с удовольствием составлю черновики, чтобы сберечь ваше время. Вы могли бы просмотреть их и высказать свое мнение». Будучи в цейтноте, я не стал возражать. Черновики писем, которые она составила для меня, были написаны очень хорошо, лучше, чем я мог бы написать сам. Очень скоро она писала от моего имени 95 процентов писем, и мне оставалось лишь подписывать их.

Мне так понравилось, как она пишет, что я предложил ей принять участие в работе над учебным пособием. Она согласилась, и я поручил ей набросать свои идеи для конкретного раздела. Она не только предложила свои идеи, но и представила мне уже готовый прекрасный черновой вариант раздела.

Со временем она стала инструктором и заместителем начальника учебного отдела. Позже я узнал, что она уже тогда имела степень магистра в области коммуникаций и пошла работать секретаршей только потому, что оказалась вакансия. Должен признаться, без ее помощи моя учебная программа едва ли оказалась бы столь успешной.

Эта женщина расширила мое представление о том, насколько эффективно человек может реализоваться в любой своей роли. С тех пор мой взгляд на секретарей и их потенциал изменился навсегда и повлиял на мои дальнейшие взаимоотношения с ними. Многие из моих партнеров по работе в свое время начинали секретарями и либо постепенно развивали свои возможности, раскрывали свой потенциал и двигались вперед, либо оставались отличными секретарями, потому что хотели ими быть.

Почти в каждой ситуации, если вы наращиваете свои навыки и способности и работаете внутри своего круга влияния, вы можете со временем изменить отношение окружающих к вам и к вашей работе. Если же у вас нет четкого представления о том, чем вы хотите заниматься, если вы не готовы приложить усилия и изменить ситуацию, вы ограничиваете свои возможности, а потом вините в этом кого угодно, только не себя. Чтобы этого не случилось, вы должны понимать, что сами можете сделать выбор и изменить парадигму или изменить ситуацию.

Что если люди, которыми я руковожу, не хотят расширять свою ответственность?