Главное внимание — главным вещам: Жить, любить, учиться и оставить наследие

За несколько недель они сочинили отличный сценарий и несколько красивых, оригинальных песен. На следующих встречах они решили привлечь других молодых людей в качестве руководителей по каждому аспекту постановки. Все они были подростками в возрасте от двенадцати до семнадцати лет — и режиссер, и хореограф, и художник, и аккомпаниатор. Перед каждой встречей с другими молодыми лидерами я отдельно беседовала с Бекки и Брентом, чтобы помочь им подготовиться к очередному собранию. Я беседовала с ними и после каждой встречи, чтобы помочь им оценить, что они усвоили, и применить новые знания. Я предложила им помочь найти для юных руководителей взрослых консультантов , чтобы те могли советовать, направлять и помогать, но не делать за них их работу. Бекки и Бренту эта идея понравилась, и я пригласила нескольких специалистов по каждому направлению и объяснила им свой подход к тому, как помочь этим молодым людям расти над собой.

Было очень приятно наблюдать за ними. При каждой нашей встрече с Бекки и Брентом, я спрашивала «как дела?»», и они делились своими впечатлениями, заботами и огорчениями. Когда они просили совета, иногда я отвечала уклончиво: «А о такой возможности вы думали?» или «Может быть, стоит попробовать другой подход». Но чаще я говорила: «Да, это серьезный вопрос. А что вы сами предлагаете?» В некоторых случаях я мягко наводила их на решения, до которых они не додумались. Меня поражало, насколько раскрылся их творческий потенциал, когда они по-настоящему осознали свою ответственность, когда они поняли, что никто за них этого не сделает, но что полно людей, которые готовы работать под их руководством и помогать им осуществлять их мечту.

Идти по намеченному пути не всегда было легко. На одной из репетиций кто-то из взрослых консультантов — технически весьма компетентный и привыкший к командному стилю руководства — начал отнимать бразды правления у молодого лидера, которому должен был давать советы. Мне захотелось подойти к нему и сказать: «Что вы делаете? Ведь мы пытаемся научить этих молодых людей все делать самостоятельно!» Но я решила, что лучше подождать и понаблюдать за реакцией самой молодежи — этот подход в большей мере гармонировал с тем, чего мы пытались добиться. В конце концов молодые люди подошли ко мне и обрисовали возникшую проблему. Я сказала: «Это действительно проблема. Что вы собираетесь предпринять?» Они посоветовались и решили, что тот молодой лидер, в чьем ведении находилось данное направление, должен сам подойти к своему взрослому консультанту и объясниться. Он проделал это с большим мужеством, и проблема была решена.

В конце концов им удалось привлечь к постановке девяносто молодых людей. Юные лидеры и все участники проекта работали, не жалея сил, и научились гораздо большему, чем если бы за постановку отвечали взрослые. Спектакль получился потрясающий, зрители были тронуты до слез. После успешных выступлений в своем городе эти молодые люди были приглашены в соседний город, где дали два представления в огромном зале, и оба раза зрители аплодировали стоя.

Я обнаружила, что быть лидером-слугой намного труднее — по крайней мере, первое время, — чем контролирующим лидером. Но и награда куда больше! Зрелище было захватывающим, но еще больше меня взволновала мысль, что чем бы этим молодым людям ни пришлось заниматься в будущем, полученный ими опыт поможет им делать мир лучше.

«Решение задач посредством людей» и «развитие талантов и способностей людей в процессе решения задач» — две совершенно разные парадигмы. Первый подход позволяет вам сделать дело. Второй подход позволяет сделать это гораздо более творчески, синергически и эффективно и при этом заложить фундамент для будущих свершений.

ВСЕ ЭТО ЗВУЧИТ ОЧЕНЬ КРАСИВО, НО...

Большинство людей могут видеть, какое мощное воздействие оказывает принцип-центричное лидерство на создание атмосферы, способствующей расширению ответственности. Но есть и трудности на этом пути: мы порой попадаем в ситуации, подвергающие нас серьезному испытанию, требующие от нас по-новому, творчески проявить все наши дарования и способности. В заключение этой главы мы хотим привести примеры вызовов, с которыми чаще всего сталкиваются люди, стремящиеся к расширению ответственности изнутри наружу.

Что если мой босс никогда не слышал о принципе «выиграл/выиграл»?

Даже если ваш босс не слышал о понятии «выиграл/выиграл», он, по крайней мере, знаком со словом «выигрыш», так что начинайте отсюда. Вам не обязательно прибегать к термину «соглашение об ответственности». Просто скажите ему: «Я проанализировал свои роли и хочу удостовериться, что мы с вами одинаково понимаем мои должностные обязанности. Вот список приоритетов, как я их себе представляю. Не могли бы вы просмотреть его и дать мне знать, если ваше мнение отличается от моего?» Старайтесь понять. Ведите переговоры. Достигайте соглашения о желаемых целях.