Главное внимание — главным вещам: Жить, любить, учиться и оставить наследие

При самом создании соглашения об ответственности мы изначально исходим из предпосылки, что ситуация будет меняться. Ведь это не юридический договор. Это соглашение, построенное на доверии. Его цель — не связывать людей какими-то ограничениями, а раскрепощать их. Этот договор должен сам меняться при изменении ситуации. Он должен постоянно оставаться открытым для всех сторон. Это живой документ.

Что если я боюсь «раскачивать лодку»?

Участник одной из наших программ — менеджер крупной компании — поделился своим опытом:

Однажды я присутствовал на заседании, где обсуждались направления нашей деятельности, которые могли нанести значительный ущерб окружающей среде. И вдруг я осознал, что, хотя эти вопросы очень волнуют меня, я отмалчиваюсь.

«Почему? — спросил я себя. — Почему я боюсь открыть рот? Когда меня пригласили в эту компанию несколько лет назад, я ничего не боялся. Я открыто выражал свои чувства и переживания. Я был уверен в себе. Я полагал, что всегда могу проявлять цельность. Что же изменилось?»

Размышляя над этим, я понял, что с той поры изменилась моя материальная ситуация. Я купил новый дом. Я приобрел в рассрочку новую яхту. По сути, я опасался, как бы что-нибудь не поколебало мою экономическую безопасность. Я понял, что скован «золотыми наручниками».

И в этот момент я принял два решения: во-первых, навести порядок в своих финансовых делах и сделать какие-то запасы, во-вторых, постоянно наращивать свою «рыночную стоимость», чтобы впредь не оказываться в такой зависимости от работодателей и чтобы не приходилось идти на сделки с совестью.

Менеджер рассказал, как спустя какое-то время на встрече с подчиненными он раздал им газеты и предложил изучить объявления о найме сотрудников. «Посмотрите, — сказал он, — нет ли для вас в рекламе более подходящей работы, чем теперешняя». Многие действительно нашли хорошие вакансии. «Прекрасно, — продолжал он. — Сегодня же попробуйте проверить, готовы ли вас взять с вашей квалификацией, а завтра поделитесь опытом».

На следующий день большинству из них пришлось признать, что им отказали. Там требовались новые навыки и новые знания, которыми они не обладали. Тогда менеджер поделился с ними своим личным опытом и посоветовал строить безопасность на своих способностях, а не на должности.

Если вы боитесь действовать открыто и честно, смело высказываться, подвергать сомнению предпосылки, вы оказываете медвежью услугу и себе, и организации, на которую работаете. Исследуйте свои страхи и освободите себя, чтобы раскрыть и реализовать свой потенциал.

Что если люди, с которыми я работаю, ненадежны?

Что если вы испытываете серьезные сомнения относительно своих сотрудников? Что если у вас вызывают сомнения их компетентность или даже их характер? Как в такой ситуации можно заключать соглашения об ответственности, которые строятся на доверии?

Вот некоторые ключевые принципы:

Сначала загляните себе в душу. Успех всегда идет изнутри. Начните с себя. Как вы воспринимаете этого человека? Может быть, проблема отчасти связана с вашей парадигмой? Вы искренне желаете успеха этому человеку? Вы верите, что он способен расти и развиваться?

Судя по нашему опыту, люди в большинстве своем некомпетентны не по своему желанию. Они вовсе не хотят быть посредственными, двуличными, манипулятивными. Они просто не договорились действовать сообща... пока. Негативные суждения о характере человека зачастую связаны с взаимонепониманием. Предполагайте в людях добрые намерения. Ваше глубинное впечатление о другом человеке задает тон вашим взаимоотношениям с ним. Характер и компетентность всегда продолжают друг друга. Убедитесь, что ваши парадигмы соответствуют принципам.

Поощряйте самоотчетность и самоуправление. Важно понимать, что мы, в конечном счете, не отвечаем за развитие другого человека. Мы не можем изменить кого-то; люди должны меняться сами. Но мы можем помочь. Мы можем стать ресурсом. Мы может поощрять, поддерживать, подпитывать. Мы можем стать лидерами-слугами.

Используйте соглашение об ответственности как инструмент содействия росту. Этот инструмент достаточно гибок, чтобы учитывать самые разные степени развития компетентности и характера. Адаптируйте это соглашение к конкретной ситуации.

Представляйте себе желаемые цели реалистично и ясно. Договаривайтесь. Вы никому не должны делать поблажек, искусственно смягчая требования. Старайтесь, чтобы были учтены интересы всех сторон — не только личности, но и компании, семьи, коллектива. Иногда сотрудники могут даже сами отказаться от занимаемой должности в пользу другой, более соответствующей их навыкам.

Обсудите направления работы. Может быть, их следует расписать подробнее? Может быть, вам нужно чаще обмениваться информацией? Обсудите уровень инициативы. Может быть, на данном этапе оптимальным будет второй уровень? По мере улучшения показателей работы его можно повысить.