Главное внимание — главным вещам: Жить, любить, учиться и оставить наследие

Некоторые люди, потерпели фиаско в опыте «управления по целям», где им пришлось вкусить некоторые свободы, а в их душе остались шрамы на всю жизнь. Теперь они исповедуют такой подход: «Просто скажите, что мне сделать. Дайте мне возможность побыстрее заработать побольше денег и убраться отсюда». Другие полагают, что все происходящее на работе, никак не отражается на качестве жизни. Они находят удовлетворение за пределами работы. Они достигли своего рода равновесия и хотят только, чтобы их поменьше тревожили.

Если вы хотите достичь обоюдного выигрыша, вы должны воспринимать людей такими, какие они есть, а не такими, какими вы предпочли бы их видеть. Вы можете заключить с ними соглашение об ответственности, основанное на том уровне инициативы, какой они считают приемлемым для себя. Но оставьте вопрос открытым, не снимайте его с повестки дня.

«Я чувствую, что вы предпочитаете продолжать заниматься только тем, что вы делали до сих пор. Вы полагаете, достаточно того, что вы хорошо выполняете свои текущие обязанности. Если мы оба одинаково понимаем что такое “хорошая работа” и взаимоприемлемый уровень отчетности и если это для вас означает “выигрыш”», прекрасно.

Но я хочу, чтобы вы знали, что я действительно высоко ценю вас и нуждаюсь в вашей помощи. Я буду информировать вас о появляющихся возможностях роста. Я убежден, что со временем мы сможем найти более интересную и достойную сферу применения ваших сил и повысить уровень вашей инициативы. Так будет лучше для нас обоих».

Кроме того, для расширения полномочий своих подчиненных вы можете предпринять следующие шаги:

Привлеките их к составлению миссии вашей группы или организации.

Когда они приходят к вам с проблемами, спрашивайте их: «А что бы вы порекомендовали?»

Будьте терпеливы, и пусть пример других сотрудников, заключивших с вами соглашения о высоком уровне инициативы, говорит сам за себя.

Что если в системе, где я работаю, господствует парадигма «выиграл/проиграл»?

Представим, что вы начальник небольшого отдела и по-настоящему верите в командный подход к управлению. Вы поработали со своим коллективом над формулированием миссии, и она оказалась по-настоящему действенной. Все члены вашего коллектива верят в нее, она им нравится, она наполняет их энтузиазмом, она стала источником силы, придает им чувство ответственности.

Но организационные условия вынуждают вас расставлять своих людей по рангу. Это несогласованная система — вы нанимаете победителей, а потом тратите время на их сортировку. Что же вам делать?

Привлеките их к решению этой проблемы и общими усилиями найдите выход.

Вы можете созвать собрание, описать людям существующую систему, а потом спросить, есть ли у них интересные идеи, как можно работать вместе внутри этой системы, удовлетворяя свои потребности. «Вот проблема. Что вы предлагаете?»

Если уровень доверия в вашем коллективе высок, вы можете общими усилиями выработать по-настоящему альтернативное решение.

В зависимости от величины вашего круга влияния и уровня доверия в отношениях с окружающими, ваши усилия по изменению системы могут повлиять на организацию в целом. Если вы проявите терпение и настойчивость и будете действовать в гармонии с правильными принципами, позитивные изменения, которые произошли благодаря вам, принесут пользу всем.

Что если ваша организация переживает кризис?

Во время семинара в одной крупной нефтяной компании кто-то спросил: «А что делать в трудные времена, когда приходится сокращать производство и увольнять работников?»

Один человек встал и сказал: «Я вам скажу, что сделали мы. У нас не просто сокращалось производство. Мы закрыли целый завод». И он принялся рассказывать, как высшее руководство с самого начала привлекло всех работников к решению этой проблемы. Они старались понять друг друга, достичь синергии и взаимной победы. Они вместе изучали экономические и финансовые данные, ситуацию на рынке, положение самой компании. Каждый мог видеть экономические реалии, оказавшиеся губительными для завода. Завод устарел. Рынок сужался. Все видели, что завод спасти нельзя. И тогда они сосредоточили внимание на трудоустройстве уволенных.

В день закрытия завода приехавшие корреспонденты ожидали увидеть пикеты, протесты, разгневанных людей, а вместо этого оказались на прощальном вечере. Высокий уровень взаимного доверия был достигнут благодаря руководителям, проявившим открытость при вовлечении всех сотрудников в общую работу над решением проблемы.

Что если ситуация меняется?

Что делать, когда у вас меняется начальник, когда ваш отдел реорганизуется, когда вы обнаруживаете, что желанные прежде результаты перестают быть желаемыми?

А если значительные перемены происходят за пределами организации? Как учесть меняющуюся рыночную обстановку? Что делать, когда меняется поставщик, или рушится фондовой рынок, или рыночные тенденции резко меняются? Как предусмотреть все эти моменты в структуре соглашения?