Главное внимание — главным вещам: Жить, любить, учиться и оставить наследие

Мы обратились к лауреатам Национальной премии качества Малколма Болдриджа с таким вопросом: «Что для вас было самым трудным?». «Отказаться от контроля!» — последовал почти единогласный ответ. Это действительно трудно, это идет вразрез с нашими сценариями. У большинства из нас в жизни не было наставников, которые научили бы нас этому. Но, как сказал на презентации этой премии бывший президент США Джордж Буш, «компании-победители понимают, что их сила зиждется только на уме, здравомыслии и характере их сотрудников»¹.

Работа лидера-слуги в том и состоит, чтобы помогать развивать эти самые ум, здравомыслие и характер. Для этого вам, возможно, придется порвать с привычными представлениями и образом действий. Вот что вы, например, можете сделать:

Возьмите своего сына на очередную встречу с его учителем, и позвольте ему участвовать в разговоре. Пусть он расскажет, как трудится, о своих желаниях и надеждах, пусть отреагирует, если захочет, на ответные комментарии учителя. Вы и его учитель будете выступать в роли лидеров-слуг. Фактически вы дадите вашему сыну понять следующее: «За свое образование ты сам несешь ответственность. А мы готовы тебе всячески помогать».

Если порядки требуют от вас предоставления отчетов о результатах работы, заранее передайте своим подчиненным отчетные формы за предстоящий период времени. Обязательно обсудите с ними все элементы отчета, поскольку они составляют часть желаемых результатов, рамок, ресурсов, отчетности и последствий трудового договора. А потом станьте для своих сотрудников источником помощи. Оказавшись рядом, не упускайте случая задать вопросы:

Как дела?

Что изучаете?

Каковы ваши цели?

Чем могу помочь?

Когда подойдет время сдачи отчета, ваш работник заполнит форму, и вы вместе проанализируете его отчет. Обсудите с ним и свою работу. Достаточно ли вы помогали ему и поддерживали его?

Когда кто-то обращается к вам с проблемой, задайте вопрос: «А что вы предлагаете?» Не торопитесь решать проблемы, которые ваши подчиненные могут и должны решать сами. Поощряйте их креативность при поиске свежих и лучших путей решения вопросов. Пусть они отчитываются за результаты, а не за методы их достижения.

Ребекка. Как-то меня попросили поработать с группой молодых людей, помочь им поставить музыкальный спектакль. Я в то время как раз начинала постигать концепцию лидерства-служения и решила, что кроме постановки спектакля я могла бы помочь этим ребятам развить в себе таланты и лидерские качества.

В сотрудничестве с теми, кто пригласил меня на эту работу, я определила ряд руководящих принципов, которые, по моему мнению, наилучшим образом отвечали поставленной цели:

воспитывать ответственность и учить молодежь отвечать за свои слова;

не терпеть некомпетентность, а помогать развивать компетентность;

учить их правильным принципам.

Лидерам этой группы — Бекки и Бренту — было по семнадцать лет. Они были талантливы и полны энтузиазма в отношении своего проекта, но не имели опыта в том, что пытались делать. Познакомившись с ними, я сказала:

— Я очень рада возможности поработать с вами над этим проектом. Я уверена, что у нас получится замечательный спектакль. Давайте регулярно встречаться. Я готова оказать вам любую посильную помощь. Моя работа — быть для вас источником помощи. Что бы вы хотели, чтобы я сделала?

Поначалу мои слова застали их врасплох. Они представления не имели, как подступиться к делу, и полагали, что я все расскажу им. Но я не стала этого делать. Я объяснила им свою роль лидера-слуги, это был своего рода психологический контракт, и я уверила их, что в любое время готова предоставить им информацию, помощь и поддержку. Ясно осознав свои роли, они начали соображать:

— Ну, для начала нам нужен сценарий.

— Отлично! — сказала я. — И где вы его возьмете?

Они стали совещаться, первой их мыслью было объявить тему и попросить других молодых людей предложить свои варианты сценариев. Честно говоря, я не знала, сработает этот подход или нет. На создание спектакля у нас было всего полгода. Я хотела, чтобы они учились, но в то же время я желала им успеха. Я выразила озабоченность, но в то же время веру в их лидерские навыки, ясно дав понять, что решение в их руках. Они решили назначить предельный срок подачи сценариев, чтобы у них осталось время попробовать какой-то другой выход, если подходящих сценариев не окажется.

Сценариев никто не предложил. Поэтому на следующей нашей встрече я сказала:

— Ладно, какой урок мы можем извлечь из этого? И каков наш план дальнейших действий?

Они обсудили различные возможности и решили написать сценарий сами: Бекки будет сочинять либретто, а Брент — музыку. Хотя Бекки любила литературу, а Брент — музыку, никто из них раньше сочинительством не занимался. Они ощущали растерянность и страх, но я выразила убежденность в том, что они справятся, и они приступили к работе.