Главное внимание — главным вещам: Жить, любить, учиться и оставить наследие

Но когда условия для расширения полномочий есть, «лидерство-служение» дает прекрасные результаты.

Стивен. Я вспоминаю свой первый опыт работы с лидером, который действительно умел делегировать ответственность. До того времени я воспринимал лидерство с точки зрения мягкого контроля — как благонамеренная разновидность автократии. А потом я оказался в ситуации, когда у меня появился новый начальник, и уже при первой встрече он меня совершенно потряс.

Я тогда возглавлял довольно крупное подразделение, и мне подчинялись многие менеджеры. В один прекрасный день новый начальник по телефону вызвал меня к себе. Когда я пришел, он сказал:

— Стивен, я вижу свою роль в том, чтобы быть поддерживать вас, поэтому я хотел бы, чтобы вы именно так воспринимали меня и обращались ко мне, если потребуется помощь.

Я подумал про себя: «Пожалуй, с таким милым и участливым подходом мне еще не приходилось сталкиваться, но, по существу, он просто пытается наладить отношения и убедиться, что все идет своим чередом, а если что не так, то подправить меня». Мы судим о других по себе. Поэтому, услышав его слова, я спроецировал свои собственные мотивы на его поведение, не зная парадигмы, из которой он исходил.

— Я говорю искренне, — продолжал он. — Я хотел бы побывать в вашем подразделении, но, возможно, сейчас не самое подходящее время. У вас, наверное, много дел, и сейчас может быть, мне не стоит навязывать свою помощь. Решайте сами.

И я подумал: «Да он, пожалуй, говорит искренне. Похоже, он предоставляет мне свободу действий. Он действительно намерен быть не надзирателем, а источником помощи».

Затем он сказал: «Может быть, я расскажу вам немного о себе и о своем опыте, и это даст вам лучшее представление о том, чем я мог бы быть вам полезен». Оказалось, что его опыт работы в нашей сфере на четверть века больше моего. Это был поистине кладезь знаний и мудрости. Но у меня действительно дел было по горло, и я сказал ему:

— Может быть, мы продолжим разговор в другой раз. — И на том мы расстались.

Через несколько недель я попросил его посетить наше подразделение, и он с готовностью согласился. Я встретил его в аэропорту и спросил, что он хотел бы посмотреть в первую очередь. Но он ответил:

— Я приехал помогать. Мы будем заниматься тем, чего хотите вы.

Я повез его на заседание правления, объяснив по дороге, что он очень помог бы мне, если бы поддержал инициативу, с которой я собирался выступить. Он так и сделал. Потом я внес еще одно предложение, и он опять поддержал меня. И всякий раз он обращался ко мне с вопросом: «Что-нибудь еще?»

Я почувствовал, что главным здесь остаюсь я, а он действительно приехал только помочь мне, и это позволило мне полностью раскрыться перед ним. После заседания, где я решал все вопросы в своем традиционном стиле, я спросил у него:

— Что вы думаете о моих методах решения проблем? Согласуются они с вашим опытом?

— Ну, что я скажу, Стивен? — ответил он. — Вы можете посмотреть, что делается в других подразделениях. Можете попробовать другие варианты.

Ничего определенного он не предложил. По сути, он, подтвердил, что я волен сам принимать решения и несу ответственность за них, но он дал мне информацию к размышлению.

Все это помогло мне глубже понять, что главной направляющей силой в моей работе была моя совесть, а не этот человек. У него были другие обязанности. Он попрощался со мной и вернулся к своим делам, а моя совесть оставалась при мне. Она всегда была со мной.

Представляете, какую я почувствовал ответственность! Я черпал его опыт и мудрость, а их не убывало. Босс никогда не указывал, что мне делать, он всегда говорил: «Можно поразмыслить над таким-то вариантом» или «А вы не думали о такой возможности?»

Я был в ладу со своей совестью, как никогда прежде.

Позднее мне пришлось работать под началом другого человека, который тоже был весьма симпатичным человеком, но придерживался парадигмы контроля. И при нем я почувствовал, как это легко, когда тебе говорят, что нужно делать. Но возможностей проявить себя, научиться чему-то не было. Я чувствовал собственное бессилие. Поэтому я больше удовлетворения находил не в работе, а за ее пределами. И то же самое касалось всех в окружении этого человека. Они приспосабливались к его стилю.

Этот опыт дал мне возможность на практике сравнить два подхода: делегирования ответственности и контроля.