Главное внимание — главным вещам: Жить, любить, учиться и оставить наследие

Но еще больше меня восхитила глубина ответов наших детей. Каким-то образом они почувствовали, что пришло время реагировать по-новому. Их ответы были вдумчивыми, направленными на помощь и поддержку; они проявили понимание и признательность. Их предложения помогли нам понять, что для них важно и что мы можем изменить, чтобы улучшить их жизнь. Спустя некоторое время я тоже набралась мужества и проделала с детьми такое же упражнение. И еще раз я поразилась зрелости их ответов.

Многие годы с тех пор мы придаем огромное значение обратной связи со стороны наших детей, особенно старших, которые живут отдельно; их мнение позволяет нам расширять кругозор. Это полезно не только для каждого из нас; это дает нашим детям чувство участия и вклада в построение такой семьи, какой мы хотим быть.

Получив обратную связь, следует сразу же тщательно проанализировать ее, а потом поблагодарить тех, кто ее вам дал: «Спасибо. Я ценю ваше мнение. Позвольте мне поделиться своими ощущениями. Вот что вы мне сказали...» Ответьте им, а потом привлеките их к планированию действий на основании этой обратной связи. Делая это, вы становитесь катализатором перемен. Вы моделируете изменения, и когда окружающие видят, что происходит, они становятся более открытыми к предложенным вами изменениям и готовы менять что-то сами.

Для получения обратной связи существует множество простых и эффективных методов. Метод «продолжать/перестать/начать» — лишь один из примеров. Есть методы формальные и неформальные. Обратная связь может быть анонимной или осуществляться лицом к лицу.

Инструменты обратной связи, обладающие объективными критериями, как, например, наши анкеты для самооценки по семи навыкам, обычно эффективнее, поскольку объективные критерии привязаны к коллективной совести — к принципам, с которыми идентифицируют себя люди, — а не отражают ценности человека, от которого исходит обратная связь.

Чрезвычайно важно, чтобы люди не переходили на личности. Обратная связь должна даваться на основе критерия эффективности работы, а не характера человека. Когда желаемые результаты оцениваются по критериям эффективности, люди сами работают над своим внутренним миром и характером, если это необходимо для достижения желаемых результатов.

Директор одной организации попросил своих работников высказать мнение о его деятельности, отталкиваясь от двух вопросов. Эти вопросы касались очень важной идеи количества времени, которое мы расходуем в трех разных ролях:

производитель (осуществление конкретных мероприятий, необходимых для производства желаемых результатов);

менеджер (настройка и работа с людьми внутри системы);

лидер (создание видения, определение направления и построение команды дополняющих друг друга работников по принципу взаимного уважения).

Этот директор попросил своих людей, варьируя размеры букв П, М и Л, определить, в какой роли он, по их мнению, тратит больше времени, и как ему следует расходовать свое время. Получив ответы, он обнаружил, что текущее положение вещей описывалось так: «Пмл», а желаемое так: «ПмЛ». Его подчиненные хотели, чтобы он больше времени тратил на роль лидера организации. Они считали, что ему нужно смотреть вперед, анализировать тенденции и задавать направление развития компании в быстро меняющейся отрасли. Они полагали, что с производством и управлением они могли бы справиться сами, а его энергию лучше направить на обеспечение лидерства.

Основываясь на этой обратной связи, директор существенно изменил характер своей деятельности, сосредоточив внимание на общих вопросах бизнеса. Работники поддерживали эти перемены, и в скором времени стали видны выгоды нового подхода. Директору удалось вовремя выявить новые тенденции на рынке и должным образом отреагировать на них, что позволило компании стремительно вырваться вперед и существенно расширить долю рынка.

Речь здесь не идет о том, что лидерство важнее производства или управления; все три рода занятий были критически важны для успеха этой компании. Речь о том, что вопросы лидерства не получали должного внимания. С помощью обратной связи директор осознал потребность в усилении внимания к лидерству и благодаря этому сумел существенно продвинуть свою компанию.

Большинство руководителей пренебрегают лидерством в квадранте II, фокусируясь на менеджменте. Но это сосредоточение на управлении вызывает еще большую потребность в управлении, чтобы справиться с проблемами, вытекающими из пренебрежения к лидерству. Это указывает на еще одну сильную сторону процесса организации квадранта II. Недельное планирование времени способствует лидерству и видению перспективы. Ежедневное же планирование, наоборот, повышает необходимость в управлении, поскольку много времени тратится на определение приоритетности кризисов.

Хорошая обратная связь на ранней стадии проекта, значительно облегчает его продвижение. Вот что рассказывает один из наших партнеров:

Получив новую должность, в первую неделю я представлял себе, что хочу сделать. Я чувствовал себя королем и считал, что владею ситуацией.