Главное внимание — главным вещам: Жить, любить, учиться и оставить наследие

Но подчинение принципам устраняет такого рода высокомерие. Нас меньше заботит, ктоправ, а больше — что правильно. Мы ценим других людей. Мы понимаем, что их совесть — тоже кладезь правильных принципов. Мы понимаем, что их творческое воображение — богатый источник идей. Мы ценим тот факт, что благодаря своему самосознанию и независимой воле они могут обладать знаниями и опытом, которыми не обладаем мы сами. Поэтому, когда они воспринимают вещи иначе, мы в первую очередь стремимся понять их точку зрения. Прежде чем сказать, мы слушаем. Мы отставляем свой собственный жизненный опыт в сторону и направляем все внимание на то, чтобы по-настоящему понять собеседника.

Мы воспринимаем наши различия так, словно мы находимся с разных сторон одной и той же огромной линзы. С одной стороны она выпуклая, с другой — вогнутая.

Обе точки зрения ценны, но единственная возможность понять другую точку зрения — обойти линзу кругом и, встав рядом с собеседником, увидеть то, что видит он.

Ганди сказал: «Три четверти бед и недоразумений в мире исчезнут, если мы станем на место наших оппонентов и поймем их точку зрения»². По-настоящему поняв чужую точку зрения, мы зачастую обнаруживаем, что наша точка зрения меняется благодаря этому пониманию.

По словам Мартина Бубера, «только человек, способный искренне говорить другому человеку “Ты” (отношение глубокого уважения), может искренне говорить “Мы” о себе с другим человеком»³.

Внимательно слушая собеседника, мы проявляем уважение к нему. Это порождает доверие между нами.

Слушая, мы не только достигаем понимания, но и создаем условия для того, чтобы быть понятыми. И когда обе стороны понимают обе точки зрения, они перестают быть оппонентами, сидящими друг напротив друга, превращаясь в компаньонов, вместе ищущих решение.

Стремитесь к синергии

Синергия есть плод мышления в духе обоюдного выигрыша и стремления в первую очередь понять другого человека. Это объединенная сила синергического творческого воображения, это почти волшебная математика, где 1 + 1 = 3 и даже больше. Это не компромисс. Это не 1 + 1 = 1,5. Это отыскание третьей альтернативы, которая намного превосходит те решения, к которым каждая сторона может прийти, действуя в одиночку.

Обратимся к конкретным способам реализации процесса обоюдного выигрыша в семьях, группах и организациях для достижения результатов, улучшающих качество нашей жизни. Как и в разделе, посвященном внутреннему развитию личности, мы рассмотрим такие понятия, как видение, роли и цели. Но на этот раз нашей основой будет взаимозависимость — мы будем обращать внимание на общее видение и синергические роли и цели. Кроме того, мы рассмотрим порождаемую этим подходом культуру взаимного доверия и взаимопомощи.

ВАЖНОСТЬ ОБЩЕГО ВИДЕНИЯ

Проведите такой интересный опыт: спросите людей, с которыми вы работаете, в чем заключается «истинный север» для их организации, т.е. каков главный смысл ее существования? Спросите у членов своей семьи: «В чем предназначение нашей семьи?» Спросите свою супругу: «В чем смысл нашего брака? Какова главная цель нашей совместной жизни?» Приехав на работу, обратитесь к первым десяти людям, которые встретятся вам: «Не могли бы вы мне помочь? Я провожу опрос. Каков смысл существования нашей организации?» Спросите членов своего коллектива: «Каков смысл существования нашего отдела (правления, совета директоров, исполнительного комитета)?»

Мы проводили такой опрос среди работников руководящего звена многих компаний, включая 100 компаний списка Fortune. И зачастую высшие руководители испытывали удивление, смущение, замешательство и порой предлагали крайне противоречивые определения предназначения и видения своей компании. Причем это происходило даже тогда, когда на каждой стене висело заявление о миссии, сформулированное руководством. В этих организациях не было чувства общего видения, не было страсти, не было глубинного пылкого «да!».

И каковы издержки?

Роджер. Несколько лет назад меня пригласили в филиал одной крупной международной фирмы помочь создать культуру квадранта II. Они предполагали, что я проведу некий анализ, после чего в сотрудничестве с директором филиала мы разработаем серию учебных семинаров, которые помогут достичь поставленной цели.

В процессе работы я побывал в кабинетах нескольких менеджеров и служащих. Переходя из одного офиса в другой, я снова и снова с удивлением наблюдал одну и ту же картину. Издерганный сотрудник (одна рука на телефоне, другая — на клавиатуре компьютера, стол буквально ломится от бумаг) поднимал голову и говорил: «Одну минуточку. Я сейчас освобожусь».

Спешно закончив дело или телефонный разговор, человек вздыхал, смотрел на часы, затем отодвигал в сторону бумаги — достаточно медленно, чтобы показать мне, насколько он занят и как он старается сделать буквально невозможное. В коридорах между кабинетами люди не ходили, а бегали. Всюду царил дух суеты и паники.

Наконец я вернулся к директору и сказал ему: