Главное внимание — главным вещам: Жить, любить, учиться и оставить наследие

— Этим людям не нужна атмосфера квадранта II. Я полагаю, что нам не этим следует заниматься.

— Что вы имеете в виду? — удивился он.

— Эти люди любят срочность. Они изо всех сил стараются убедить друг друга и себя, что у них больше работы, чем у других. В этом они черпают чувство безопасности. Срочность доминирует в этой организации. Я подозреваю, что настоящая проблема заключается в том, что никто не знает, каковы приоритеты.

Начальник отдела подготовки персонала вздохнул:

— Вы правы. Вице-президенты ведут настоящую войну между собой по поводу предназначения отдела исследований и разработок. У каждого из них свои сторонники. Честно говоря, согласия у нас здесь нет. Мы не знаем, как долго это положение продлится, но рано ли поздно что-то должно произойти.

Эти люди, демонстрируя свою занятость, пытались обезопасить себя. Подспудная парадигма была такова: «Когда грянет гром и начнут лететь головы, я удержусь, потому что я здесь самый прилежный работник и все об этом знают».

В скором времени в этом филиале началась большая перетряска, и несколько человек потеряли свои места. До этой реорганизации мы могли до посинения обучать сотрудников традиционным приемам тайм-менеджмента и все равно не создали бы желаемой культуры квадранта II. Главная проблема коренилась в отсутствии общего видения.

Недавно мы рассказали эту историю слушателям одной из наших программ — представителям нескольких крупных корпораций. В конце семинара несколько человек подошли к нам и сказали: «Вы, должно быть, говорили о нашей компании! У нас именно такая ситуация!» Интересно отметить, что представителей той компании на семинаре не было, но ситуация оказалась весьма типичной.

Эта проблема усугубляется в нашем обществе, поскольку множество компаний проходят через ситуации «оптимизации» численности сотрудников. Люди стараются быть невероятно загруженными, желая создать впечатление своей незаменимости. Они хотят показать, что по праву занимают свое место, и обезопасить себя от увольнения, невзирая на то что занимаются, по существу, вопросами из квадранта III.

Только подумайте, сколько времени и усилий тратится в организациях впустую из-за того, что среди сотрудников нет четкого общего представления о том, что для компании важно. Несколько лет назад одна из крупных компаний, с которой мы сотрудничали, проводила исследование и собирала информацию от компаний, получивших в Японии премию качества Деминга. Внимание обращалось на то, какой процент времени проводится в квадранте II. Основываясь на собранных ими данных и на информации, полученной от других организаций, мы обнаружили, что компании, демонстрирующие особо высокую результативность, в том числе компании — лауреаты премии, имеют нетипичную структуру расходования времени. В таблице цифры, отражающие типичную ситуацию, набраны обычным шрифтом, а модель высокоэффективных компаний — полужирным.

Легко заметить, что различия касаются прежде всего квадрантов II и III, причем эти различия кардинальны. Высокоэффективные компании тратят больше времени на важные, но не срочные дела и существенно меньше времени на дела срочные, но не важные. В большинстве случаев причина этой разницы обусловлена ясностью представлений о том, что важно.

Поделившись этими цифрами на одном из наших семинаров, мы обнаружили, что большинство участников относят данные, демонстрирующие работу не самых эффективных компаний, на счет своих собственных организаций и, как правило, называют ту же самую причину. Это означает, что в очень многих компаниях (больших и малых) 50–60 процентов времени менеджеров не способствуют достижению целей!

Уровень увлеченности организации срочностью — это степень ее невнимания к важности. Это не следует понимать так, словно срочных дел не должно быть совсем. Квадрант I реально существует, и значительная доля времени должна расходоваться на решение одновременно важных и срочных вопросов. Но сколько же времени расходуется в квадранте III из-за того, что нет ясного понимания важности!

СТРАСТЬ ОБЩЕГО ВИДЕНИЯ

Страсть общего видения порождает мощную синергию. Она раскрепощает и соединяет энергию, таланты и способности всех участников. Создание общего видения обеспечивает собственный порядок; попытка контролировать приводит к противоположному результату — дисфункциональному беспорядку и хаосу.

Все мы знаем примеры спортивных команд, компаний и иного рода организаций, которым удается объединить усилия и направить их на достижение великих целей. Их успехи захватывают дух.

То же самое относится и к семьям.