Главное внимание — главным вещам: Жить, любить, учиться и оставить наследие

Когда на семинарах мы спрашиваем слушателей, сколько времени в их организациях тратится на преодоление последствий неясных ожиданий, они обычно говорят: «Как минимум, 60 процентов». Если говорить об управлении временем, именно в этом корень эффективности. Огромную массу времени и энергии, которая могла бы быть потрачена на «главное», организации распыляют в квадранте III или вообще во вред делу.

Как мы уже упоминали в главе 6, всякая роль есть ответственность. Ключ к эффективной взаимозависимой деятельности — это то, что мы называем взаимовыгодными соглашениями об ответственности. Эти соглашения представляют собой эффективное взаимодействие людей и возможностей. Именно здесь сливаются воедино личные и организационные миссии, и личный энтузиазм каждого распространяется на всю организацию.

ВЗАИМОВЫГОДНЫЕ СОГЛАШЕНИЯ ОБ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Соглашение об ответственности существенно отличается от традиционного делегирования, которое зачастую вырождается в перекладывание заданий на других. Оно служит основой для синергического партнерства, позволяющего вместе уделять главное внимание главным вещам. Делегирование полномочий становится делегированием ответственности. Вместо ощущения, что на него взвалили груз чужих обязанностей, человек чувствует свою вовлеченность в общее дело. Обе стороны занимаются одним делом, важность которого ни у кого не вызывает сомнений.

Как же составить такое соглашение?

Мыслите в духе обоюдного выигрыша. Старайтесь сначала понять. Стремитесь к синергии.

Договариваетесь ли вы с начальником, подчиненным, коллегой или ребенком, пройдите весь процесс от начала до конца и добейтесь согласия по всем пяти пунктам взаимовыгодного соглашения об ответственности.

1. Определите желаемые результаты

Желаемые результаты — это общее видение соглашения об ответственности. Это формулировка того, что для вас «важно», ключевой фактор расстановки приоритетов во взаимозависимых отношениях. Это проверка менталитета достаточности, процесс постоянного поиска третьей альтернативы и возможностей синергии.

При создании эффективных формулировок желаемых результатов могут пригодиться многие из элементов, составляющих эффективное заявление о миссии, например:

фокус на внесении вклада;

учет всех четырех потребностей;

понимание того, что именно составляет понятие «выигрыш» для всех заинтересованных сторон.

Важно также уточнить, что будет сделано для улучшения вашей способности достигать желаемых результатов в будущем — для укрепления производительной способности. И еще очень важно обеспечить, чтобы под желаемыми результатами понимались именнорезультаты, а не методы. Всякий раз, когда мы контролируем методы, мы берем на себя ответственность за результаты.

В процессе формулировки желаемых результатов происходит настраивание организации — согласование целей и стратегий каждой сферы ответственности с общей миссией и усилиями других людей или команд в организации. Это обеспечивает процесс согласования миссий, соединения миссий конкретных людей и организации.

2. Установите основные правила

Кроме правил и процедур, которые могут повлиять на реализацию соглашения, важно идентифицировать и другие общие принципы, такие как:

принципы «истинного севера», которые будут использоваться в работе;

организационные принципы (оперативные принципы, не обязательно естественные законы), определяющие курс;

известные «ловушки» и ложные пути (то, чего делать не следует);

уровни инициативы.

Ясное понимание ограничителей позволяет избежать многих крупных проблем. Рассмотрим, например, уровни инициативы. В одном ресторане официант по своей инициативе может заменить блюдо, не удовлетворившее клиента, а в другом — за такой же поступок могут уволить. Согласованный уровень инициативы предотвращает такую проблему.

Уильям Онкен выделяет шесть уровней инициативы:⁴

1. Ждать приказа.

2. Спрашивать.

3. Предлагать.

4. Действовать и сразу же докладывать.

5. Действовать и периодически докладывать.

6. Действовать по своему усмотрению.

В соглашении могут оговариваться разные уровни инициативы по разным функциям. Секретарше может быть предоставлен третий уровень инициативы при обработке корреспонденции или в общении с персоналом и пятый уровень при приеме посетителей и входящих звонков.

Уровни допустимой инициативы могут меняться по мере повышения квалификации и уровня доверия. Трехлетний ребенок ждет, когда ему скажут прибрать в комнате, а к десяти-двенадцати годам его развитие позволяет достигать пятого уровня инициативы.

Важно, чтобы уровень инициативы соответствовал квалификации и способностям человека.

3. Определите доступные ресурсы

Речь идет о финансовых, людских, технических и организационных ресурсах (таких, как учебные или информационные системы), доступных при реализации соглашения. Важно определять не только наличие ресурсов, но и как их получить, как договариваться с людьми, которые пользуются теми же ресурсами, и каковы ограничения.