Главное внимание — главным вещам: Жить, любить, учиться и оставить наследие

Откройтесь навстречу альтернативному решению. Используйте мозговые штурмы. Используйте подход Макгайвера. Раскрепостите свой ум. Будьте готовы к неожиданностям. Попробуйте составить список возможных вариантов, которые удовлетворяют выбранным критериям.

Рассмотрим весь этот процесс на двух примерах.

Пример № 1:

Предположим, что вы торговый представитель компании. С вами конкурируют несколько продавцов. Большинство ваших клиентов оперируют поставками по принципу «точно вовремя», и ваша способность соответствовать срокам поставок необходима для ведения бизнеса.

Но недавно ваше производственное предприятие отгрузило товар в последнюю минуту. Вы опоздали с поставками для двух важных клиентов. Вы понимаете их положение и знаете, что они обратятся к другому продавцу, если ваша компания и дальше будет проявлять ненадежность. Вы не хотите терять клиентов и отправляетесь к менеджеру, отвечающему за производство данного товара, узнать, что происходит.

Прибыв на место, вы находите этого менеджера заживо погребенным в квадранте I, заваленным поступающими со всех сторон запросами о причинах задержки.

Он говорит, что это чудо, что вы вообще получаете хоть какие-то партии товара.

Что делать?

Мыслите в духе обоюдного выигрыша

Вы хотите выиграть. Вы хотите, чтобы выиграл этот менеджер. Вы хотите, чтобы выиграли клиенты. Думайте не в духе «или/или», а в духе «и». Ищите альтернативное решение, которое удовлетворит потребности всех сторон. Стремитесь решать хронические проблемы, а не симптомы.

Старайтесь сначала понять

1. В чем проблема с точки зрения другого человека?

Слушая этого менеджера, вы узнаете, что за последние полгода спрос вырос на 30 процентов, а средств для увеличения объемов производства нет. По этой причине приходится привлекать подчиненных к сверхурочной работе и отказываться от технического обслуживания производственных мощностей, что существенно увеличивает затраты на оплату труда и простои и создает напряженность в отношениях этого менеджера с руководством компании. Он ощущает мощное давление со всех сторон и считает требуемые вами сроки поставок нереалистичными. Вы чувствуете, что этот менеджер действительно хочет хорошо делать свое дело. Он не пытается придерживать товар; он действительно хочет отгружать вовремя все, что возможно. Просто он чувствует, что уперся в стену, и не видит выхода. После тщательного анализа положения, в котором оказался ваш собеседник, вы озабочены и ситуацией вашего клиента, и своими проблемами. Когда все карты раскрыты, вы готовы работать сообща над выявлением вопросов и отысканием решений.

2. Каковы ключевые вопросы?

В процессе откровенного общения вы признаете, что эта проблема является лишь симптомом более широкого круга проблем. Ключевыми вопросами могут быть:

производственные мощности;

финансирование;

отношения со штаб-квартирой компании;

отношения с клиентами.

3. Какое решение приемлемо для вас обоих?

Вы хотите выработать решение, касающееся как ближайшего будущего, так и долгосрочной перспективы. Вы понимаете, что нельзя просто отодвинуть другие заказы в сторону и заниматься вашими. Это лишь обострит проблемы. Вы хотите также минимизировать издержки и будущие простои, так что дополнительные сверхурочные работы тоже не могут быть выигрышем. Что бы ни происходило, нужны устойчивость и надежность. И необходимо заложить фундамент для долгосрочного развития.

Стремитесь к синергии

В поисках третьей альтернативы вы могли бы прийти к следующим жизнеспособным возможностям:

Вы могли бы лучше информировать завод и давать ему больше времени на подготовку, заранее собирая у клиентов сведения о планируемых потребностях в данном продукте.

Некоторые из ваших клиентов могли бы без ущерба для себя удовлетвориться тем, что завод поставит в срок некоторую часть заказа, а остальное возместит в течение нескольких дней.

Вы могли бы поработать с отделом сбыта, чтобы помочь другим торговым представителям разобраться в сложившейся ситуации. Может статься, кто-то из торговых представителей слишком много обещает своим клиентам, искусственно раздувая спрос.

Возможно, менеджеру завода следует поговорить с отделом маркетинга.

Представитель отдела маркетинга и менеджер завода могли бы изучить тенденции рынка и представить в офис компании анализ стоимости дополнительных мощностей для завода.

Может быть, работая вместе, вы могли бы повысить эффективность системы обработки заказов, чтобы больше времени шло на производство, а не на составление документации.

Проработка этих или каких-то других шагов могла бы приблизить вас к решению проблемы. Главное, что вы работаете над проблемой сообща, а не друг против друга. Мысля в духе обоюдного выигрыша, стремясь к пониманию и синергии, вы расходуете время на выработку решений, а не на раздувание конфликта. Итоговый результат вашей совместной работы может быть включен в общее соглашение об ответственности.

Пример № 2: