Главное внимание — главным вещам: Жить, любить, учиться и оставить наследие

Приехав на собрание, я сказал президенту компании и председателю профсоюза:

— То, что я попрошу вас сделать, потребует от вас большого мужества.

После некоторых колебаний оба согласились. Тогда я попросил их встать перед аудиторией и сказал:

— Я хочу, чтобы вы просто выслушали, что скажут собравшиеся здесьлюди.

Я повернулся к аудитории.

— Вы знаете, какие масштабные, почти героические цели поставлены перед вами, и вы их как будто поддерживаете. Кто из вас искренне верит, что вы можете достичь этих целей при нынешнем состоянии организационной культуры? — В зале собрались почти восемьсот человек — от менеджеров низшего звена до высшего руководства, — но я не увидел ни одной поднятой руки.

— Кто из вас верит, что если точно следовать процессу, о котором мы говорили: мышление в духе «выиграл/выиграл», стремление понять и синергия, — то мы можем достичь кажущихся почти неосуществимыми героических целей?

Руки подняли почти все.

Я повернулся к президенту и председателю и сказал им:

— Прислушайтесь к посланию вашей организации. Я хочу, чтобы вы оба перед лицом всех присутствующих пообещали изучить этот процесс и обучить ему своих подчиненных, а те пусть привлекут к нему своих подчиненных. Когда в этот процесс будут вовлечены все без исключения, проблема будет решена. Если же вы не готовы взять на себя такое обязательство, воздержитесь. Просто скажите: «Я хочу подумать. Давайте подождем». Нельзя порождать ожидания, которые вы не намерены удовлетворять.

Они долго смотрели друг на друга. Трудно представить напряжение, царившее в ту минуту в зале. Наконец они обменялись рукопожатием и обнялись, зал разразился аплодисментами.

Сегодня эта компания — одна из самых преуспевающих в Америке. Разумеется, не только благодаря тому опыту, но тем не менее готовность людей приступить к процессу достижения взаимного выигрыша внесла свою лепту в улучшение качества жизни всех заинтересованных сторон.

Какая техника управления временем способна на такое? Мы не говорим о контроле и разных формах делегирования полномочий — от примитивных поручений до более прогрессивных видов. Мы говорим о переходе от транзакционных отношений к трансформационным, к подлинному умению мобилизовать и вдохновить людей. Мы говорим об использовании мощи уникальных человеческих дарований всех людей, участвующих в этом синергическом процессе, в ходе которого мы можем обсуждать проблемы, даже не подлежащие обсуждению, и решать самые деликатные вопросы к всеобщему удовлетворению.

Подход «выиграл/выиграл» — это переход от соперничества к синергии, от транзакционных отношений к трансформационным, это внедрение культуры высокого доверия. И это очевидно всякому, кто участвует в этом процессе или наблюдает за ним.

ПОЧЕМУ ВМЕСТЕ?

Что было бы, если бы мы все жили и работали в культуре высокого доверия, обладали общим видением, принцип обоюдного выигрыша был бы естественным способом взаимодействия? Как изменилась бы наша жизнь? Возьмем систему контроля. В культуре низкого доверия контроль ассоциируется с такими словами, как надзор, контроль, проверка. В культуре же высокого доверия люди сами контролируют себя в соответствии с соглашением. Критерии ясны, последствия определены. Каждый знает, чего от него ждут. Менеджер, лидер, родитель становятся источниками поддержки — помощниками, вдохновителями, советниками, консультантами, наставниками — теми, кто устраняет препятствия на пути и отходит в сторонку.

Что можно сказать об оценке? В культуре низкого доверия ваша работа оценивается извне, вас искусственно расставляют по рангу. В культуре высокого доверия суждение вносится в соглашение об ответственности заранее, а не постфактум. Люди судят о себе сами. Их самооценка определяется не только цифрами, но и чувствами. «Цифры выглядят неплохо, но я беспокоюсь насчет вот этого пункта...» Исполнитель сам лучше понимает, что влияет на его работу и успех.

А как насчет масштаба контроля? Там, где доверия нет, охват контроля мал. Слежка и проверки требуют времени и энергии. Вы можете контролировать не больше какого-то количества человек. В культуре высокого доверия в слежке и проверках нужды нет. Вы стараетесь не контролировать людей, а раскрепостить их. Вместо восьми-десяти работников теперь под вашим началом могут работать пятьдесят, сто, двести человек.