Главное внимание — главным вещам: Жить, любить, учиться и оставить наследие

— Минутку! — вмешался я. — Я не уверен, что другая сторона чувствует себя понятой. Вы чувствуете, что вашу точку зрения поняли?

— Нет, конечно.

— Значит, вы пока не должны высказываться.

Вы не представляете, как им было трудно. Они не умели слушать. Они готовы были немедленно вынести друг другу приговор, коль скоро у них разные точки зрения.

Наконец, минут через сорок, они начали прислушиваться к аргументам друг друга. Вы не можете себе представить, какое эмоциональное воздействие это оказало на них и на всю аудиторию, наблюдавшую за этим спором.

Когда они начали открыто и внимательно прислушиваться к потребностям, страхам и чувствам людей в столь деликатном вопросе, произошло невероятное. Слезы текли по их щекам. Они уже стыдились категоричности, с которой до сих пор судили и шельмовали друг друга и всех тех, кто мыслил иначе. Они были потрясены синергическими идеями в отношении того, что можно делать. Они нашли несколько альтернатив, включая новые подходы к профилактике и просвещению. Через два часа они смогли сказать друг другу:

«Я и не представлял, как важно уметь слушать. Теперь я понимаю, почему вы так относитесь к проблеме аборта».

Этот дух подлинной эмпатии лежит в основе эффективной синергии. Он позволяет преодолеть негативную энергию разногласий. Он порождает открытость и взаимопонимание, объединяет людей, направляя их на поиск общего решения. Ключевым вопросом становится качество отношений между вовлеченными в спор людьми и их умение общаться и достигать синергии в поисках третьей альтернативы.

Много раз мы наблюдали, как дух эмпатии меняет ситуацию. Так было, когда руководитель медицинского комплекса и директор по клинической работе в течение двух часов обсуждали щекотливую тему найма врачей неотложной помощи перед лицом аудитории в полторы сотни администраторов, врачей и других специалистов, работающих в очень крупной больничной системе.

Так было и с организацией, которая столь болезненно реагировала на инициированную регулирующими органами атмосферу подавления инициативы, креативности и изобретательности проектировщиков, что ее руководство склонялось сменить профиль деятельности. Руководителей компании бросало в дрожь всякий раз, когда являлась очередная проверка. Но когда представители компании и регулирующего органа решили все же попытаться достичь взаимопонимания и взаимовыгодного соглашения, им удалось выработать совершенно новый подход, который поддерживал инициативу и творчество при полном удовлетворении требований регулирующего агентства.

Так было и в другой крупной корпорации, где шла давняя борьба между директоратом и одним из крупных подразделений. Они не могли прийти к согласию в отношении переоценки активов. Представители подразделения считали, что предложенный руководством вариант полностью деморализует культуру организации. Высшее руководство стояло на своем. Но когда они настроились на поиск взаимоприемлемого решения, эмпатия полностью преобразила их всех. Прекратив споры, они начали смотреть в одну сторону с чувством общего видения и ответственности. Общение стало уважительным, предложения — креативными, и застарелый вопрос, разделивший компанию на два противоборствующих лагеря, был разрешен за полчаса. Когда люди мыслят в духе взаимной победы, когда они действительно стремятся понять друг друга и, прекратив междоусобицу, направляют всю свою энергию на синергическое решение проблемы, эффект оказывается грандиозным. Мы видели силу этого процесса в самых напряженных и трудных ситуациях, какие только можно вообразить.

Стивен. Однажды, собираясь ехать работать с одной крупной корпорацией, я позвонил туда, и меня огорошили сообщением: «Можете отправляться домой. Встречу отменили».

— Как отменили? Что случилось?

— Профсоюз отказался.

— Почему?

— Потому что в отношении некоторых работников были нарушены обязательства.

— Руководство знает об этом?

— Да.

— Тогда сейчас самое время. Обстоятельства благоприятствуют. Вернитесь на встречу, не уклоняйтесь. Это лишь обострит разногласия, укрепит их убежденность и сплотит людей для атаки.

Ранее мы уже обучали сотрудников этой организации процессу обоюдного выигрыша, и это оказало глубокое воздействие на личную и семейную жизнь каждого из них, но руководители компании считали себя выше этого, им это было не нужно.

Тогда я сказал:

— Извинитесь. Это так просто. Верните профсоюз на собрание. Сейчас самое время это сделать.

Они извинились — такое случилось впервые в истории компании, и это был правильный шаг. Председателя профсоюзного комитета удалось вернуть.

— Мы придем, — сказал он. — Но мы придем позже в знак того, что нас нельзя купить.