Главное внимание — главным вещам: Жить, любить, учиться и оставить наследие

А мотивация? В культуре низкого доверия господствует «великая теория мотивации осла» — впереди морковка, сзади палка. В культуре высокого доверия люди стимулируются изнутри. Их вдохновляет внутренний огонь, их влечет страстное желание реализовать общее видение и одновременно общую миссию, синергию между их собственной миссией и миссией семьи или организации.

Структуры и системы? В культуре низкого доверия царят бюрократия, избыток правил и ограничений, сдерживающие, закрытые системы. Остерегаясь злоупотребления доверием, общество устанавливает процедуры, к которым каждый должен приспосабливаться. Уровень инициативы низок: «делай, что говорят». Структуры преобладают пирамидальные, иерархические. Информационные системы близоруки; дальше квартальных планов никто не заглядывает. В культуре высокого доверия структуры и системы настроены на то, чтобы раскрепощать энергию и творческий потенциал людей и направлять их на достижение согласованных целей в рамках общих для всех ценностей. Меньше бюрократии, меньше правил и нормативов, зато больше вовлеченность людей.

Какое же влияние все это оказывает на наше время и нашу жизнь?

Сколько времени тратится в культуре низкого доверия на контроль, мониторинг, проверки, инспекции?

Сколько времени уходит на разработку всевозможных систем оценки и мотивационных программ?

Сколько времени идет на обслуживание бюрократических систем, на разработку правил и нормативов?

Сколько времени тратится на решение мириад коммуникационных проблем, порождаемых отсутствием доверия?

А сколько времени растрачивается вхолостую, сколько возможностей упускается и во что это обходится, когда люди так заняты микроуправлением и «тушением пожаров», что не находят ни времени, ни сил на планирование, профилактику, развитие — эффективные виды деятельности в квадранте II, которые определяют качество жизни?

Мы тратим невероятно много времени на борьбу с симптомами низкого доверия, не понимая, что умение быстрее справляться с симптомами не обеспечивает качественных изменений.

Делать вместе в первую очередь главное — означает расширение ответственности и полномочий. Нужно переместить точку опоры, изменив соотношение длин плеч рычага так, чтобы одна единица усилий порождала тысячу единиц результатов. Никакая техника управления временем не способна на что-либо подобное. Вот почему в центре квадранта II находится делегирование ответственности.

Примечания

1 Stephen R. Covey, The 7 Habits of Highly Effective People (New York: Simon & Schuster, 1989).

2 The Essential Gandhi, edited by Louis Fischer (New York: Vintage, 1962), p. 255.

3 Martin Buber, I and Thou (New York: Charles Scribner’s Sons, 1937), p. 3.

4 William Oncken. Managing Management Time (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1984), p. 106.

5 Основополагающий труд по этой теме: Robert K. Greenleaf’s Servant Leader ship: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness (New York: Paulist Press, 1977).

Глава 13. РАСШИРЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ ИЗНУТРИ НАРУЖУ

Всякий раз, когда мы думаем, что проблема вне нас, сама эта мысль и есть проблема.

Было бы чудесно, если бы все жили и работали в культуре высокого доверия, где каждый отвечает за свое дело. Но это только мечты. Работа наших организаций зачастую изобилует правилами, инструкциями, канцелярщиной. Противоречащие друг другу системы тянут нас в разные стороны. Уровень инициативы низок. Люди получают удовлетворение от того, чем занимаются за пределами работы. Значительную часть времени они проводят за сплетнями, интригами, взаимными обвинениями, злословием. Встречаясь в коридорах, они бросают все дела, чтобы пожужжать вдоволь:

— Вы не поверите, что устроил этот менеджер!

— Да это еще что! Дайте рассказать, что было со мной!

— Неудивительно, что дела идут все хуже!

— Ну а чего можно было ожидать?

Так что же нам делать?

Всякий раз, когда мы думаем, что проблема вне нас, сама эта мысль и есть проблема. Мы снимаем с себя ответственность. Иными словами, мы безропотно уступаем территорию — пространство для маневра, которое позволяет нам выбирать конструктивную реакцию. Мы позволяем обстоятельствам и недостаткам других людей управлять нами. Мы направляем свою энергию на круг забот, на те вопросы, над которыми мы не властны.

Принцип-центричное лидерство — это умение взять ответственность на себя и обеспечить работоспособность всей организации. Это фокусирование энергии на нашем круге влияния. Вместо поиска виноватых, мы последовательно работаем над созданием атмосферы, способствующей развитию характера, компетентности и синергии.