Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем

Отношение близких сотрудника к жизни вообще и проблемам в частности обычно хорошо чувствуется. У нас был сотрудник, у него супруга – предприниматель. В большинстве случаев различные трудности, которые происходили в нашей компании, воспринимались им нормально, он работал на разрешение проблем. А другая сотрудница, у которой муж – чиновник, приходила на работу уже вымотанная. Контекст всех ее высказываний был приблизительно таким: «Мы все умрем».

Это не плохо и не хорошо, это просто факт, который нужно учитывать, особенно в напряженные времена.

Грабли: не учитывать в работе, что после работы сотрудник возвращается домой, где его ждут близкие люди.

Антиграбли: иметь хотя бы общее представление о семье или близких людях сотрудника.

То, что нужно и важно понимать любому руководителю, так это знать, кто ждет дома его сотрудника. Не нужно лезть в частную жизнь, но знать минимально социальный статус и сферу деятельности супруга / любимого человека / родителей необходимо. Это поможет прогнозировать те оценки и советы, которые будет получать ваш сотрудник. В сложных ситуациях в бизнесе самая эффективная модель работы – честность с сотрудниками: да, есть вот такая ситуация, такие проблемы. Возможные шаги – вот такие и вот такие. Если не получится, будем делать вот это и это. Это позволит избежать сплетен на тему «а что же происходит на самом деле» или хотя бы свести эти самые сплетни к минимуму.

Самое, наверное, приятное – всегда находились люди, которые на общем фоне происходящего оставались людьми. Они очень сильно врезаются в память. Я никогда не забуду сообщение руководительницы одного из предприятий «Держитесь, все будет хорошо»; не забуду слова обычного повара, которая во время очередного переворота просто ушла, но позвонила мне и объяснила, что не хочет во всем этом участвовать; не забуду обычного водителя, который нашел слова поддержки. Когда весь мир против тебя, через тучи все-таки пробиваются лучики надежды, они позволяют вдохнуть хоть немного воздуха, казалось бы, в абсолютном вакууме. Спасибо.

4.4. Стоим насмерть. Нет изменениям!

Любые проблемы, трудности – это время перемен. Время, когда вы пробуете что-то новое – то, что должно работать лучше, чем работало до этого. Безусловно, это новое внедряется для людей и с помощью людей.

Именно в этот момент мы и встречаем сопротивление. Обычно оно непрямое и исходит от руководителей. И чем умнее у вас руководители отделов, подразделений, направлений, тем более квалифицированно и аргументированно они доказывают, что предложенное изменение невозможно. Руководители действительно искренне верят в то, что предлагаемое не принесет результата, не приведет к нужной эффективности и вообще работать не будет.

Грабли: во времена изменений принимать на веру все предоставляемые сотрудниками аргументы.

Антиграбли: находить возможность добиваться выполнения задач и внедрения изменений.

Время от времени мы обдумывали какие-то перемены. Смену условий труда в одном из цехов (оснащение, логистика отгрузок), изменение политики работы с водителями на доставке, замену посменных работников на почасовых, изменение штатного состава поваров в одной из нерентабельных столовых и так далее, и так далее. Таких ситуаций было достаточно много. Когда мы начинали претворять изменения в жизнь, неизменно встречали сопротивление. Отчасти оно было связано с тем, что руководители тоже в первую очередь люди и им не нравится увольнять людей, сокращая затраты. Обычные руководители в 90 процентах случаев очень плохо показывают себя в роли антикризисных управляющих, принимающих непопулярные решения.

Еще одна причина сопротивления: любые изменения, особенно кардинальные, – это неизвестность и в первую очередь разрушение привычного порядка работы, а его никто добровольно менять не хочет.

Самое распространенное объяснение – «это невозможно». «Невозможно найти людей на почасовую оплату, мы уже спрашивали», «Невозможно работать в таком новом цехе», «Невозможно работать с небольшим коллективом» и так далее.

Но мы как руководители, как предприниматели должны понимать, что нужно пробовать разные методы. Даже те, которые отвергаются всеми. Нужно поступать по-новому, потому что если мы будем просто смотреть на умирающую лошадь, причитая, что ни одно лекарство ей не поможет, то ее уже точно ничто не спасет. А мы при этом потратим драгоценную воду и еду на прокорм умирающей лошади.