Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем

Грабли: постоянно руководить сотрудниками в директивном порядке.

Антиграбли: учить людей думать самостоятельно, позволять совершать ошибки, давать свободу действий, соответствующую должности.

Я нашел два действенных способа преодолевать сопротивление сотрудников.

Первый, работающий краткосрочно, – директивный. Нужно иногда позволять себе топать ногами и требовать выполнения задачи любыми способами. У Радислава Гандапаса в книге «Харизма лидера» есть очень интересные размышления на тему того, что если у лидера или руководителя время от времени бывают вспышки гнева и он матерится, стучит кулаком по столу, ярко выражает свой гнев и это для него не норма, а из ряда вон выходящее явление, то в большинстве случаев это положительно работает на имидж лидера. Но тут важно понимать, что это не должно быть стилем управления, поскольку а) работает краткосрочно – поорали, расслабились; б) вызывает зависимость и безволие у подчиненных. Кричат, топают ногами – делаем, не кричат – не делаем. Но иногда это лучший способ сдвинуть людей с мертвой точки.

Второй способ подсмотрен у истории.

В ряде исторических источников упоминается выдающийся талант управленца и организатора Лаврентия Павловича Берии, более того, есть даже книга Сергея Кремлёва «Берия – лучший менеджер ХХ века». С созданием атомной бомбы, которое курировал лично Лаврентий Павлович, связана интересная история.

Группа ученых в ходе работы уперлась в неразрешимую, казалось бы, задачу. Без решения этой проблемы они не могли двигаться вперед, более того – под угрозой оказывалось собственно создание атомной бомбы. Ученые доложили руководству проекта: преодолеть возникшую проблему невозможно, так как данная задача не имеет решения.

О ситуации доложили Берии. Тот понимал, что для ученых созданы лучшие условия. Сулить им материальные блага бесполезно, а угрозы могли разве что окончательно их демотивировать и привести к краху проекта. Тогда Берия поступил следующим образом. Спустя какое-то время он собрал совещание ученых, на котором сообщил, что, согласно полученным секретным разведданным, американская группа разработки уже решила подобную проблему. Как – пока неизвестно, но решила. И предложил ученым еще раз обдумать проблему.

Через две недели выход был найден, и работа продолжилась.

Что произошло?

Ученым сказали, что проблема в принципе решаема. Неважно, как именно, важно, что ситуация не безнадежна. Людям, уверенным, что выхода нет, сказали – выход есть, вот доказательства: другие его уже нашли. Дальнейшее было делом техники.

Вот аналогичная история из мира бизнеса. Я не раз слышал от руководителей службы доставки пиццы, что возможность почасовой оплаты для водителей исключена – мы не найдем людей, которые будут выходить на работу на пару часов. Они уже опросили работающих водителей, дело безнадежное. Плюс еще много рисков – человеческих, организационных, финансовых. Я сделал несколько заходов и каждый раз слышал массу аргументов в пользу невозможности внедрения такой схемы.

Потом я нанес визит ребятам, владеющим службой доставки пиццы в соседнем городе, и после возвращения сообщил своим: у наших коллег по цеху такая схема внедрена и успешно работает. Экономия на фонде оплаты труда составляет почти 30 процентов!

За месяц мы перешли на новую схему работы службы доставки. И все получилось, несмотря на заверения в невозможности реализации.

Потом мы применяли этот прием еще много раз. Важно показать сотрудникам, что предлагаемые объемы продаж, схемы работ, кадровую политику и тому подобное где-то уже успешно применяют. Показать возможность этого. Тогда у людей уменьшается страх перед неизвестным, и им проще делать что-то новое. Они переносят картинку на свою зону ответственности и знают: это будет работать. Вовсе не нужно непременно приводить в пример конкурентов, мол, «посмотрите, как они работают», нет. В качестве примера может быть использована какая-либо преуспевающая мировая или федеральная компания из вашей отрасли или даже не из вашей отрасли, но та, которая применяет нужный вам подход, и делает это успешно.

Эти два подхода помогали мне преодолевать сопротивление, которое я встречал на разных этапах внедрения улучшений (то есть изменений). Как правило, люди готовы это внедрять, нужно просто чуть изменить их картину мира, показав то, что находится за пределами их представлений, вытолкнуть их за пределы этих установок, чтобы сотрудники поняли, что варианты реализации возможны и есть всегда.

Важно показать аналогичные примеры, которые уже реализованы. Это даст понять, что все достижимо.

4.5. Незаменимых нет

К сожалению или к счастью, истории, подобные описанным ниже, случались со мной несколько раз. Но ни одна из них не потрясла меня так, как первая.