Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем

И что характерно – потом (минимум через полгода) понимаешь, что это было лучшее из того, что могло случиться в тот момент. Потому что именно подобные события задают правильный вектор дальнейшего движения. Начиная искать нового человека, вы уже точно знаете, что хотите в нем видеть, а какие черты для вас неприемлемы. Вы четко понимаете, как можно мотивировать сотрудника на этой должности и какие ошибки вы уже допускали. Понятно, что предстоит опять работа с самого начала – поиск сотрудника, обучение, адаптация, задачи и так далее. Но это не всегда плохо. А может быть, вы и вовсе понимаете, что нужно все переделать и создать новую структуру, с другими уровнями и подчинениями. Может быть, вам требуются два сотрудника, с зарплатами меньшими, чем у одного ушедшего, и с меньшими рисками ухода? А может, обязанности можно распределить между другими? Вариантов открывается масса, главное правильно выбрать. Ситуация заставляет взглянуть на структуру по-новому. Иногда еще и побуждает задумываться о безопасности отдельных элементов выстроенной структуры.

Ведь по большому счету, когда мы думаем о незаменимых и ценных сотрудниках, мы оцениваем в первую очередь силы и время, которые вложили в этих людей, и ценим себя в них.

Грабли: считать, что с уходом «незаменимого» сотрудника произойдет резкий провал.

Антиграбли: как правило, даже в самых сложных ситуациях есть возможность замены. И ситуацию можно поддерживать на работоспособном уровне.

Друзья, если вам кажется, что есть незаменимые, – вы вряд ли правы. Если вы боитесь ухода кого-то из ценных сотрудников – не бойтесь. Через это нужно пройти, если придется. Хотя бы для того, чтобы понять, что нет ничего невозможного и из каждой ситуации есть выход.

Я считаю, что сотрудников нужно ценить и делать все для их роста, развития и качественной жизни. Но если жизнь распоряжается иначе, сделайте все, что от вас зависит, постарайтесь поменьше переживать и наберитесь терпения, чтобы оценить это позже, через призму прошедшего времени.

4.6. Если у бизнеса проблемы, наем и увольнение сотрудников становятся слабым звеном

Когда в компании все в порядке, я очень внимательно слежу за здоровьем бизнеса и за тем, чтобы в компании не появлялись вредные элементы. Кто это? Это сотрудники, которые: а) обсуждают зарплату (а это, как правило, происходит в контексте «Я точно знаю место, где платят больше. Мне подруга говорила, у сестры ее мужа сын там работает»); б) ленивы, не хотят работать, их нужно постоянно подгонять и следить за тем, чтобы они работали; в) имеют вредные привычки и/или воруют (тут без комментариев, это подрыв работы по всем фронтам); г) делают свою работу некачественно и, что самое главное, не хотят это признавать и исправлять; д) сплетничают. Это тянет за собой безделье и обесценивание чужого труда. (Машка вон получает пятьдесят тыщ, она ж с начальником спит, я слышала. Еще бы не получала.)

Вредные элементы, как правило, очень некачественно работают и отмечаются почти по всем перечисленным выше пунктам. Не может человек быть ленивым и при этом не сплетничать. Им ведь нужно как-то расходовать «рабочее» время. Они и тратят его на сплетни, отвлекая всех остальных. Как только становится понятно, что завелся вредный элемент, руководителю необходимо принимать решение по увольнению, и чем раньше он это сделает, тем меньше вреда нанесет этот сотрудник бизнесу. Ведь давно известно: быть лентяем и сплетником – очень легко, выполнять свою работу, стремиться к эффективности – требует усилий. И вполне логично, что многим хочется идти по пути наименьшего сопротивления, а именно – поддаваться соблазну сплетен, лености, обсуждений условий труда и прочего. Такая зараза распространяется не просто быстро, а моментально. Достаточно одного активного вредного участника, и через месяц у вас весь коллектив постоянно жалуется.

Есть очень интересное правило, в действии которого я убеждался многократно: «Самый сильный элемент системы подчиняет себе всю систему. Не сразу, но со временем». Сильный элемент – это неформальный или формальный лидер или просто эксперт, мастер своего дела, имеющий в коллективе авторитет. Если сильный элемент в вашей компании позитивен, работоспособен и работает на результат, то с течением времени так будет работать весь коллектив (отдела, подразделения, столовой – не важно). Если же появляется сильный негативный элемент, то с течением времени такой же будет вся система – негативной, жалующейся, бесконечно обсуждающей низкую зарплату и плохое руководство.

Одна из задач руководителя – не допустить появления такого негативного элемента в своих коллективах, независимо от того, что это за коллектив – офисные сотрудники или работники столовых.