Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем

Есть одна международная система управления, которая учит технологиям построения бизнеса по методике, запрещенной в ряде стран и более того – приравненной к сектантским учениям. У нее вдруг появилось много последователей в России. Так вот там, например, специально учат загонять провинившихся сотрудников в максимально некомфортные условия – отчитывать при посторонних людях, вести долгий разбор ситуации и тому подобное. Лично я не вижу ничего созидательного в этом, работать ради избегания наказания – это само по себе наказание. Ни в одной успешной компании, где люди чувствуют себя комфортно, благополучно самореализуются, работая на благо себя и бизнеса, я не видел унижения сотрудников.

«Судебные» решения, принятые внутри компании, следует обсуждать со всеми: тогда каждый сотрудник будет понимать, какое поведение в компании приемлемо, какие существуют нормы и правила. Например, я всегда после расставания с каким-либо сотрудником обзванивал руководителей и объяснял причины его ухода. Это почти полностью исключало различные домыслы: я точно знаю, что информация передавалась вниз с минимальными искажениями и всем было понятно, чего делать нельзя. Я поступал так каждый раз, когда принимал решение, которое отражалось на сотрудниках компании.

6.8. Компании-победители фокусируются на потребителях и стремятся к удовлетворению их потребностей

(Конечно, с учетом пункта про прибыль.)

Еще на заре своей наемной деятельности я попал в компанию, которая торговала различным строительным инвентарем, инструментами для сада, огорода и прочими такими же полезными штуками. Компания была одним из филиалов, головной офис находился в Москве, и мне за очень короткий срок (два месяца) удалось получить бесценный опыт, как не нужно работать.

Грабли: продавать то, что не нужно покупателям, в надежде на то, что рано или поздно они это все равно купят.

Антиграбли: всегда продавать актуальный товар, общаться с покупателями, чтобы узнать об их потребностях.

В филиалы регулярно спускались планы продаж, причем планы были не в штуках, приоритетных позициях или еще чем-то, а в суммах. Нужно было продать, скажем, на 100 000 рублей. Я знаю, что это нормальная практика и совсем не страшно. Но при этом между планом и присылаемым товаром. Я так и не смог выяснить, по какому принципу нам отправляли товар. Возможно, в головном офисе думали, что Хабаровск настолько далек от Москвы, что товар нужно отправлять за полгода. Иначе как объяснить, что в мае нам присылали, например, 500 лопат для уборки снега, а в сентябре, ближе к окончанию строительного сезона, – шпатели, сверла и прочие метизы. При этом регулярно требовали объяснений по поводу перезатарки складов.

Мы не фокусировались на потребителях и не стремились удовлетворять их потребности. Лопаты для снега в начале лета – это не клиентоориентированно.

Я потом уже совершенно случайно узнал, что, несмотря на статус филиала (предусматривающий поддержку со стороны головного офиса) и все наши усилия, эта организация в Хабаровске закрылась, не проработав и двух лет.

Успешные компании знают, что нужно их потребителям сегодня и в чем они будут испытывать потребность завтра. Они общаются с потребителями, спрашивают их мнение и реагируют на пожелания. Допустив ошибку, они не боятся ее признать и решают ситуацию в пользу потребителя.

6.9. В компаниях-победителях лица, принимающие решения, умеют говорить и «да», и «нет»

Я провел в продажах больше десяти лет. Начинал еще студентом, мы продавали все, до чего могли дотянуться (в хорошем смысле, без противозаконных действий), а потом дорос до работы с ключевыми клиентами на должности руководителя филиала. Я продавать люблю, и, как мне кажется, умею это делать.

В 99 процентах компаний как заведено – приходишь с предложением, встречаешься с кем-то, кто называется руководителем, излагаешь суть дела, отвечаешь на вопросы, и дальше происходит следующее. Если вам отказывают, это происходит просто. Говорят: спасибо, мы позвоним, когда будет интересно. Или обещают рассмотреть позже. Или прямо отказывают. Если же предложение стоит внимания – нужно дальше согласовывать его с вышестоящим руководителем. Если у того есть руководитель, то и с ним.

Грабли: давать сотрудникам полномочия отказывать в предложениях, в сотрудничестве и прочем, но не давать возможности отвечать согласием без одобрения сверху.

Антиграбли: дать полномочия использовать и «газ», и «тормоз».