Hard Landing: The Epic Contest for Power and Profits That Plunged the Airlines Into Chaos

С опаской наблюдая за действиями United, Крэндалл был потрясен тревожной новостью о том, что туристические агентства Соединенных Штатов предпринимают шаги по созданию гигантской компьютерной сети, подобной которой еще никто не видел, механизма, позволяющего отображать расписание рейсов и бронировать места на авиалиниях Соединенных Штатов из любого туристического агентства в стране.

Мотив турагентов был достаточно очевиден. К середине 1970-х годов туристические агентства продавали почти половину всех авиабилетов. (Остальное авиакомпании продавали напрямую корпоративным клиентам и индивидуальным пассажирам - по телефону, по почте, в аэропортах и в кассах в центре города). Туристические агентства множились, как гастрономы в Бруклине, и в некоторых случаях они приобретали тот же вид "мам и пап". Предприниматели, пенсионеры, жены богачей - почти каждый мог открыть туристическое агентство, просто купив "Официальный справочник авиакомпаний" и арендовав несколько витрин или закутков в пригородном торговом квартале. Некоторые люди занялись этим бизнесом просто потому, что им самим нравилось путешествовать.

Романтика путешествий - это одно, а зарабатывать на жизнь - совсем другое. Владение туристическим агентством было утомительным, полным деталей занятием, в котором прибыль была мизерной, особенно при авиаперевозках. Чтобы забронировать билет на самолет, турагенту требовалось пролистать OAG, который к тому времени, 15 лет назад, в эпоху реактивных самолетов, был размером с телефонный справочник Манхэттена, с тонкими, как ткань, страницами. Выбрав наиболее подходящий для клиента рейс, агент должен был позвонить в авиакомпанию - или в несколько авиакомпаний, возможно, в случае стыковочных рейсов - и забронировать билеты. Агент выписывал каждый билет от руки или печатал его на машинке, составлял письменный маршрут, собирал плату за проезд и отправлял деньги (за вычетом комиссионных, которые в то время были установлены CAB в размере 5 процентов) в центральный расчетный центр, который, в свою очередь, перечислял их авиакомпаниям. Турагенты должны были обслуживать множество телефонных линий и штат клерков, машинисток и специалистов по бронированию, а также вести библиотеку туристической литературы, чтобы консультировать клиентов по поводу мест проведения отпуска и организации деловых поездок. Но что, если бы турагенты могли выходить в Интернет? С помощью нескольких нажатий клавиш они получили бы мгновенный электронный доступ к расписаниям, избавившись от необходимости перелистывать все эти страницы в OAG. Еще несколько нажатий клавиш, и, возможно, они смогли бы действительно разместить и подтвердить бронирование, избавившись от непродуктивных телефонных разговоров.

Предложение агентов вселило ужас в сердце Боба Крэндалла. Крэндалл опасался, что помимо потери контроля над системой распределения, авиакомпаниям, несомненно, придется платить комиссионные за каждое бронирование, полученное через независимую компьютерную сеть, в дополнение к комиссионным, которые они уже платили турагентам. Именно так и должна была работать любая подобная сеть; электронный век предлагал новые выгодные и захватывающие способы распространения продукции , но неосторожные люди наверняка окажутся в проигрыше от структуры комиссионных. Крэндалл поклялся, что в данном случае проигравшими будут не авиакомпании: при том, что в середине 1970-х годов ежегодно выписывалось более 200 миллионов билетов, небольшая комиссия могла быстро обернуться для авиакомпаний расходами в сотни миллионов долларов. Крэндалл решил, что проект агентов должен быть остановлен. Начать следовало с большой встречи Американского общества туристических агентов, которая должна была начаться всего через несколько дней в Рио-де-Жанейро.

Прибыв в Рио, Крэндалл предложил перевернуть план турагентов с ног на голову. Вместо того чтобы создавать сеть бронирования, сказал Крэндалл, они должны позволить авиакомпаниям создать такую сеть - единую гигантскую систему связи, доходящую до офиса любого турагента в любом месте, принадлежащую и управляемую консорциумом крупнейших авиакомпаний.

В идеальном мире Крэндалл никогда бы не стал настаивать на создании системы, которой бы совместно владели все авиакомпании. Вместо этого он сделал бы свою собственную систему Sabre доступной для индивидуальных турагентов по подписке. Но Sabre все еще оправлялась от многолетнего забвения, а финансы American в лучшем случае оставались неудовлетворительными. Кроме того, если American начнет подключать турагентства к Sabre, United, несомненно, начнет делать то же самое, но с более мощной системой и финансовыми ресурсами, о которых Крэндалл мог только мечтать. Призывая к созданию общеотраслевой сети, Крэндалл одерживал две победы: не давал турагентствам создать свою собственную систему и не позволял United установить с ними патентную связь. К тому же при создании единой системы United, как крупнейшая авиакомпания в отрасли, должна была взять на себя наибольшую долю расходов на разработку.