Hard Landing: The Epic Contest for Power and Profits That Plunged the Airlines Into Chaos

В тех редких случаях, когда United одерживала верх над American, Крэндалл взрывался и требовал немедленного принятия контрмер. Однажды United получила от флоридской компании эксклюзивную лицензию на программное обеспечение для ряда бухгалтерских и других программ, которые могли быть доступны турагентам через сеть Apollo. Крэндалл приказал своим людям сесть на ближайший рейс во Флориду, где они договорились о покупке той самой компании, которая продала United лицензию на программное обеспечение. American получила не только право на владение технологией, но и возможность нанять всех тех, кто ее разработал.

Sabre, разумеется, была не только способом получения комиссионных, но и системой распространения собственных рейсов American. Хотя агенты могли бронировать через Sabre рейсы практически любой авиакомпании, Крэндалл начал убеждать агентов склонять их к бронированию рейсов American с помощью нового финансового соглашения, вызывавшего у них привыкание . Чем больше была долларовая стоимость бизнеса агентства с American, тем больший процент получало агентство от всей суммы. Стандартная 5-процентная комиссия могла быть увеличена до 6 процентов, скажем, при продаже билетов на сумму свыше 1 миллиона долларов или до 7 процентов при продаже на сумму свыше 3 миллионов долларов. (American могла бы легко заплатить более высокую ставку, поскольку каждый дополнительный пассажир приносит столько денег). Чем больше американских рейсов агентство бронировало через Sabre, тем больше у него было стимулов покупать еще больше рейсов на American.

Большинство агентов, конечно, не выбирали для своих клиентов менее удобные рейсы ради бонусной ставки. Но комиссионные "за превышение", как их стали называть, несомненно, создавали стимул для агента решать сложные ситуации в пользу American. В любом случае этот вопрос считался весьма деликатным. На одном из совещаний руководства American Airlines один из руководителей отдела продаж Крэндалла заметил, что программы поощрения были " очень конфиденциальными" и что среди самых крупных и лучших туристических агентств "требуется постоянное внимание, лучшие программы сотрудничества и, в некоторых случаях, большой мешок денег, чтобы укрепить и сохранить эти отношения".

Компания United не знала, что ее поразило. Убежденный в том, что в начале пути он имел преимущество перед остальными представителями отрасли, Феррис сразу же обнаружил, что занимает далеко второе место в гонке по жесткому подключению турагентов. American координировала продажи Sabre с самого верха; United позволила региональным менеджерам заниматься продажами на своих территориях, и некоторые из них действовали гораздо менее агрессивно, чем другие. United проводила политику подписания контрактов только с финансово здоровыми туристическими агентствами; American брала всех, кто мог оплатить аренду оборудования. И когда United узнала о специальной структуре комиссионных, которую American ввела для подписчиков Sabre, она сочла эту схему сомнительной деловой практикой. Затем United быстро приняла такую же политику для себя.

Два оставшихся члена "большой четверки", Eastern и TWA, также продвигали свои собственные компьютерные системы в туристические агентства, но им так и не удалось преодолеть раннее лидерство American и United. Между двумя лидерами American оставалась далеко впереди. Даже если у American не было больше всего самолетов в отрасли, у нее было больше всего дистрибьюторов.

- - -

Шаги Крэндалла на посту главы маркетингового отдела American, хотя и были радикальными, не испытывали пределов федерального регулирования. Шаги, которые он предпринимал, чтобы занять привилегированные позиции в справочнике полетов или даже создать свою огромную электронную сеть, требовали либо формального одобрения со стороны CAB, либо вообще никакого одобрения. Именно в гораздо более важных областях, таких как маршруты и тарифы, CAB выступала в роли Большого брата авиакомпаний.