Hard Landing: The Epic Contest for Power and Profits That Plunged the Airlines Into Chaos

Идея взимать две цены за один и тот же рейс не была оригинальной. Еще в 1940-х годах с одобрения CAB авиакомпании начали предлагать несколько мест (сначала в передней части салона) по сниженным ценам в автобусе; остальные пассажиры летели первым классом. С годами разброс цен увеличивался, в результате чего места в автобусе заполонили салон, потеснив первый класс на небольшой участок в передней части фюзеляжа. К тому времени, когда большинство людей стали летать междугородними автобусами, уже нельзя было притворяться, что они делают это со скидкой; междугородний автобус стал стандартным тарифом, причем непомерно дорогим. Первый класс, в свое время ставший стандартным продуктом, превратился в премиум-бренд.

Крэндалл не предлагал разделить самолет на дополнительные классы обслуживания, а предлагал сделать скидки, причем значительные, на часть мест во всем самолете. Конечно, главная проблема заключалась в том, чтобы найти способ продавать дешевые места только дискреционным, чувствительным к цене путешественникам - людям, которые в противном случае не стали бы летать, - и при этом оставлять как можно больше мест по полной цене для тех, кто путешествует несмотря ни на что. Как, другими словами, компания могла дать возможность среднему классу Джона Кью Паблик летать по низким тарифам, гарантируя при этом, что деловые путешественники все равно будут платить по полной программе?

Группа Крэндалла изучила проблему и начала придумывать ответы. Отдыхающие, как доказали фрахтователи, обычно строили свои планы на несколько недель вперед, а деловые люди - нет. Более того, отдыхающие (в те времена) обычно задерживались в пункте назначения на неделю или дольше, а деловые путешественники - почти никогда. American могла бы потребовать от людей, путешествующих по льготным билетам, покупать билеты за несколько недель до поездки и оставаться в пункте назначения на неделю или дольше, как это делали чартеры.

Крэндалл обратил внимание на еще более сложный вопрос: Как компания должна решить, сколько мест со скидкой продавать заранее? Если бы она продала слишком много мест, то рисковала бы отсечь бизнес-пассажиров, планирующих перелет в последний момент. Если же авиакомпания прекратит продажу мест со скидкой слишком рано, то самолеты все равно будут вылетать с пустыми креслами - испорченными грейпфрутами. Существовали некоторые очевидные рекомендации. В будние дни, ранним утром и поздним вечером, имело смысл придержать большее количество мест по полному тарифу для деловых путешественников. Но даже это было чистой воды догадкой: состав пассажиров был уникален для каждого рейса. Закономерности формировались под влиянием торговых выставок и отраслевых съездов, Суперкубков и погодных аберраций . Совершенствование расчетов могло бы принести миллионы прибыли компании American, но для этого потребовались бы почти невообразимые мощности по обработке данных. Пока Крэндалл работал над уточнениями, пришлось довольствоваться рудиментарными предположениями.

План Крэндалла по предоставлению чартерных скидок на регулярные рейсы авиакомпании был таким же еретическим, как и арахисовые тарифы. В любой другой момент своей истории CAB отправила бы Крэндалла в тюрьму. Но CAB, в конце концов, сама затеяла все это, ослабив правила для чартеров. Как он мог теперь отказать Крэндаллу в праве сформулировать свой собственный конкурентный ответ?

В марте 1977 года при реформаторском настрое Джона Робсона CAB дала Крэндаллу добро. Крэндалл назвал скидку на предварительную покупку "суперэконом". Внезапно стало возможным лететь регулярным рейсом American от побережья до побережья за 227 долларов вместо 412 долларов - не совсем 50-процентная скидка, которую предлагал Фрэнк Лоренцо в Texas International, но неслыханное снижение цен для такого крупного игрока, как American. Недостатком этой схемы было то, что пассажиры со скидкой оказывались в той же секции самолета, что и пассажиры полного тарифа, но это была долгосрочная проблема. Пока же суперэкономные билеты Крэндалла распространялись по всей индустрии авиаперевозок и выполняли свое предназначение. Через несколько месяцев чартеры были мертвы. Боб Крэндалл уничтожил их.

Собравшись со своими главными помощниками по маркетингу в штаб-квартире American на Третьей авеню, Боб Крэндалл смотрел через окно на офисы TWA, где всего несколькими годами ранее он сорвал свое восхождение к вершине. Крэндалл слушал, как один из его сотрудников описывает конкурентный шаг TWA. По мере обсуждения Крэндалл продолжал смотреть на улицу, медленно наматывая на руку шнур от открытой венецианской шторы.

И вдруг он взорвался, разразившись ругательствами и отдернув руку от окна. Жалюзи рухнули вниз. Сотрудники отдела маркетинга в ужасе смотрели, как кровь стекает по лбу их разъяренного босса.

"Боб! Твоя голова!"

"К черту мою голову!" - крикнул он в ответ. "Что мы будем делать с этими сукиными детьми?"