Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

К концу пребывания Марка Херда в должности гендиректора НР приступила к воплощению стратегии развития собственного программного обеспечения и сервисного бизнеса. Это было продолжением стратегии времен Фиорины и ее попытки купить консалтинговый бизнес PwC, воплотить которую тогда не удалось. Поглощение Compaq резко расширило зону присутствия НР в области сервиса (на что в том числе указывала Фиорина в обосновании целесообразности сделки для акционеров), даже несмотря на то, что это был в основном низкомаржинальный бизнес ремонта и технического обслуживания оборудования НР. Фиорина также покупала мелкие софтверные компании и была твердо убеждена в стратегическом значении развития направления ПО. Херд купил гигантскую сервисную компанию EDS, производителя смартфонов Palm и огромное количество производителей программного обеспечения. В периоды руководства Фиорины и Херда НР пыталась перейти от продуктоориентированной стратегии, направленной на продажи ПК, серверов и лэптопов, к стратегии, ориентированной в большей степени на сервисы, которая позволит ей протиснуться в глубь экосистемы ЦОД и облачных вычислений. Один инсайнер рассказывал: «Совет директоров выступал за эту стратегию, ее поддерживали ключевые руководители НР, но весь вопрос был в том, насколько быстро сможет продвигаться компания и будет ли она способна осуществить необходимые НИР, которые существенно отличались от выполнявшихся в прошлом».

С точки зрения ключевых задач стратегического руководства Лео Апотекер намеревался радикально изменить стратегический ромб НР. Его сразу же обеспокоило, что НР стала почти «нерелевантной», несмотря на свои огромные размеры и по-прежнему значительные коммерческие позиции. В понимании Апотекера, НР упустила (или загубила) возможности развития в мобильности и облачных технологиях, которые стали важнейшими феноменами ИТ последнего десятилетия, в результате чего ее будущее выглядело весьма неопределенно. Он опасался, что НР может вскоре пополнить список некогда могучих технологических компаний, прекративших свое существование. Апотекер был готов развернуть НР в направлении корпоративного программного обеспечения и в качестве подтверждения своих стратегических намерений потратил более 11 миллиардов долларов на покупку британской компании Autonomy – разработчика аналитических программных решений для организаций. То, что НР заплатила такие деньги за компанию с выручкой предыдущего года всего в 870 миллионов долларов, свидетельствовало о готовности Апотекера использовать кошелек НР не менее активно, чем двое его предшественников.

Нацеливаясь на мобильные технологии, Апотекер первоначально расхвалил операционную систему WebOS, на которой работали устройства Palm, говоря, что она будет устанавливаться на все ПК производства НР. Хотя после того, как первые мобильные устройства Palm провалились на рынке, он быстро отказался от WebOS и сообщил, что НР не будет больше заниматься продуктами Palm. На телеконференции по финансовым показателям компании Апотекер заявил также, что рассматривает стратегические альтернативы направления персональных компьютеров. Это было равносильно объявлению о его предстоящей продаже и оказалось очень некстати. Время Апотекера истекло прежде, чем он смог воплотить свою радикально новую корпоративную стратегию.

С точки зрения четырех главных составляющих компетенции стратегического лидерства, одиннадцать месяцев являются слишком кратким периодом для того, чтобы новый гендиректор смог существенно видоизменить ее. Он имел возможности прибегнуть к сильному стратегическому лидерству по нисходящей и в то же время столкнулся с унаследованным от Херда слабым стратегическим лидерством по восходящей. В этой связи представляется уместным охарактеризовать неокончательно оформившуюся систему стратегического управления Апотекера термином «броуновское движение».

Далее, в том, что касается стратегических взаимодействий между корпоративной культурой и стратегией, одиннадцать месяцев также слишком короткий срок для того, чтобы оказать воздействие на обе составные части культуры такой громадной компании, как НР. Неокончательно оформившаяся корпоративная стратегия Апотекера для НР оставалась не совсем ясной или как минимум трудной для понимания большинства руководителей и заказчиков НР. В этой связи представляется обоснованным вывод о том, что она не соответствовала критериям удачной, а также не была убедительной стратегией. В результате сочетание неубедительной стратегии с неблагоприятствующей корпоративной культурой породило общую дезориентацию.