Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

К 1970-м годам Паккард и Хьюлетт наделили руководителей дивизионов невероятной властью внутри их владений. Высокий уровень самостоятельности и уважения, с которыми ассоциировалась позиция генерального менеджера дивизиона, делали ее получение целью многих молодых амбициозных управленцев НР. По словам одного бывшего высокопоставленного сотрудника НР, «должность генерального менеджера дивизиона была в НР действительно в почете. Она подразумевала финансовую самостоятельность, управление собственными подразделениями маркетинга и НИР. Считалось, что бизнесами управляют настоящие мужчины». Дивизион в НР был очень самостоятельной бизнес-единицей. Он формировал собственный финансовый результат, вел разработку и маркетинг своей продукции. Генеральные менеджеры дивизионов видели в них своего рода небольшие самостоятельные компании в составе НР.

При высокой степени самостоятельности управляющих дивизионами на них возлагалась и серьезная ответственность. Спустя несколько десятков лет бывший управленец НР Крис Кристофер прекрасно помнит одно из совещаний: «Мой босс не мог участвовать в отчетном совещании дивизионов и поручил мне присутствовать вместо себя. Я был намного моложе всех собравшихся великих. Среди прочих начальников там были Билл Хьюлетт, Дэйв Паккард и Барни Оливер». В тот раз Кристофер воочию убедился в том, какую роль играет ответственность в «Методе НР». Пример показал Дэйв Паккард. «Управляющий дивизионом выступал с отчетом. Его дивизион не выполнял план на протяжении примерно 12 месяцев. Все вежливо слушали. Когда он закончил с финансами и собрался перейти к следующей части своего отчета, Дэйв Паккард сказал: «Джон, если ты не можешь это исправить, мы найдем кого-то, кто сможет». Отчет продолжился. Паккард выразился просто, по делу и вполне недвусмысленно».

Широкая свобода действий под строгим присмотром Билла и Дэйва не могла не придавать уверенности управляющим результативными дивизионами. (Позже мы увидим, насколько неожиданными для них оказались претензии на права дивизионов со стороны некоторых гендиректоров НР в будущем.)

Хотя для конкуренции в компьютерной индустрии такая структура не была оптимальной. Конкуренты, в первую очередь IBM и DEC, были организованы по функциональному признаку и опережали HP по объемам продаж компьютеров. Ситуация осложнялась и тем, что аппаратная часть и программное обеспечение становились все более технологически изощренными, в то время как отрасль оставалась вертикально устроенной. Это означало, что компьютерные компании самостоятельно производили большинство компонентов изделий или, как минимум, разрабатывали подробные технические требования на них.

Такая размытая организационная структура не способствовала бережливости и экономии. Благодаря ей пугающий уровень потерь времени и средств на протяжении многих лет оставался вне поля зрения. Высшему руководству НР не раз случалось призывать менеджеров к порядку, но особо примечательным был вызов «на ковер» 1974 года. Небрежное управление активами и невнимание к вопросам рентабельности привели к необходимости сократить премиальный фонд по результатам 1973 года. Паккард как председатель совета директоров и Хьюлетт как гендиректор были в ярости. Они злились на себя за «излишнюю мягкость контроля» и на своих менеджеров, допустивших такую ситуацию.

С целью довести выговор до всех сотрудников, Паккард совершил объезд всех предприятий НР с речью, которую окрестили «Взбучка Дэйва». Его аудитории вряд ли когда-либо еще доводилось услышать наставление по основам ведения бизнеса, которое было столь же емким, понятным, бескомпромиссным, а иногда и яростным. Паккард перечислял свои базовые управленческие принципы. На первом плане была прибыльность бизнеса: «По каким-то причинам… одной из целей нашей организации стало считаться увеличение рыночной доли. Хочу сразу же довести до вашего внимания тот факт, что в этой компании увеличение рыночной доли не относится к правомерным управленческим целям, поскольку ведет к неверным решениям»³⁴.