Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

В части корпоративной культуры бизнеса операционная модель, основанная на дивизиональной структуре, хорошо подходила НР, пока компания занималась в основном приборостроением, то есть работала с разрозненными технологиями, не требующими мощных инвестиций в кроссплатформенные НИР. В случае развивающегося компьютерного направления это было не так. К концу 1970-х годов почти половина выручки НР приходилась на вычислительную технику. Это говорило о происходящих уже в течение ряда лет изменениях в корпоративной стратегии, которые, однако, оставались без четких формулировок со стороны топ-менеджмента и без понимания их значения для операционной модели компании. Стратегия продолжения движения в компьютерном направлении требовала мощных инвестиций в кроссплатформенные совместные НИР. Однако Паккард и Хьюлетт по-прежнему говорили о НР как о приборостроительной компании. В этой связи представляется интересным, что именно созданная Хьюлеттом и Паккардом компетенция стратегического лидерства компании, а не они сами, помогла НР не стать «чудесным фаэтоном» и продолжить процесс своего становления. Разумеется, эффективность бизнес-составляющей корпоративной культуры ожидали серьезные испытания с откровенной переориентацией на компьютерное направление, которую проводил преемник основателей Джон Янг.

В целом же основатели в роли гендиректоров компании заслуживают самых высоких оценок за создание компетенции стратегического лидерства на основе конструктивной конфронтации, создание взаимосвязей между корпоративной культурой и корпоративной стратегией, стимулирующих высокий уровень ответственности и обеспечение сбалансированного распределения ресурсов для целей обеспечения развиваемости. В период сроков полномочий генерального директора Паккарда и Хьюлетта НР была очень успешна с точки зрения трех важнейших составляющих успеха по Дэйву Паккарду, а именно создания важных ценностей, минимизации внутренней конкуренции ради успеха во внешних и новых областях, где могут быть созданы значительные новые ценности. Следует отметить и заслугу гендиректоров-основателей в сделанном ими предупреждении: руководителям высшего звена не стоит надеяться на то, что они определяют судьбу компании навечно. Вместо этого, чтобы обеспечить продолжение процесса корпоративного становления компании и избежать судьбы «чудесного фаэтона», стихи о котором читал Паккард в своем последнем обращении к компании, каждое поколение руководителей НР должно давать следующему поколению возможность открывать новые пути к релевантности, долголетию и величию. Самим Хьюлетту и Паккарду, причем Паккарду в особенности, в скором будущем предстояло на собственном опыте убедиться в том, насколько трудно бывает соответствовать этим принципам в действительности.

Глава 4 Джон Янг делает ставку на компьютеры

Первоначальные условия

Внешняя обстановка

В годы, предшествовавшие назначению Джона Янга на должность гендиректора, в компьютерной отрасли безоговорочно доминировала IBM. Были еще «семь карликов» – семь компаний намного меньших размеров, довольствующихся остатками с барского стола IBM¹. Затем в отрасли произошла некоторая консолидация и лидеров рынка стали назвать IBM и «BUNCH» (bunch, англ. – банда, бригада. – Прим. пер.)². BUNCH было аббревиатурой из первых букв названий пяти основных конкурентов IBM. Инициал «Н» относился к компании Honeywell, а не к НР. В 1978 году выручка компьютерного направления НР была почти в два раза меньше, чем у Honeywell, которая была самой маленькой среди BUNCH.

В последующие годы компании из BUNCH не смогли справиться с переменами в отрасли и были поглощены либо утратили свое значение на рынке компьютерной техники. В большой степени это стало результатом их неспособности реагировать на тектонические сдвиги, происходившие в отрасли в 1970-х и начале 1980-х годов. Одним из таких сдвигов было появление мини-компьютеров – «дешевых, мощных, серийно производимых» компьютеров, которые уступали в производительности своим родственникам – мейнфреймам, но отлично подходили «ученым и инженерам на своих рабочих местах»³. Первопроходцем рынка стала энергичная Digital Equipment Corporation (DEC), но «одним из наиболее успешных последователей DEC» в области мини-компьютеров стала НР.