Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

И тем не менее именно руководству Джона Янга НР обязана своими будущими успехами в области компьютеров. Симпатичный сорокашестилетний топ-менеджер выглядел как киноактер, только что вернувшийся с проб на роль гендиректора. К моменту назначения на должность Янг был ветераном НР: он проработал в ней двадцать лет, и фактически вся его карьера проходила в стенах компании. После получения инженерного образования и степени МВА бизнес-школы Стэнфордского университета, Янг некоторое время служил в американских ВВС, а в 1958 году пришел работать в НР. Это был одержимый цифрами менеджер, которого одни считали замкнутым, а другие – скромным.

К моменту вступления Янга в должность гендиректора НР была ведущим производителем контрольно-измерительного оборудования, но менее чем второстепенным игроком компьютерной отрасли. Осознавший значение компьютерных систем для будущего НР раньше, чем Паккард или Хьюлетт, Джон Янг был готов активно продвигаться в этом направлении. После долгого обсуждения всех «за» и «против» борьбы за лидерство в компьютерной отрасли, Паккард и Хьюлетт дали свое согласие. К концу срока гендиректорских полномочий Янга НР была одним из ведущих поставщиков компьютерных систем, единоличным лидером в настольных печатающих устройствах и оставалась крупнейшей в мире приборостроительной компанией.

С точки зрения главных задач стратегического руководства, определяемых моделью стратегического ромба (глава 1), Янг разработал четкую стратегию для компьютерного бизнеса. Эта стратегия позволяла НР занять дифференцированную рыночную позицию при помощи мощных уникальных компетенций, частично основанных на приходе в компанию Джоэла Бирнбаума – стратегически мыслящего эксперта по быстро эволюционирующим компьютерным технологиям. Янг форсировал жесткое соответствие стратегических действий новой стратегии компьютерного направления.

С точки зрения четырех ключевых элементов компетенции стратегического лидерства (глава 1) результаты Янга выглядят несколько неоднозначно. Во-первых, его система стратегического управления плохо обеспечивала эффективную интеграцию стратегического лидерства по нисходящей со стратегическим лидерством по восходящей. Она хорошо подходила для направления КИП и вновь создаваемого направления печатающих устройств, но не для компьютерного направления, нуждавшегося в более сильном стратегическом лидерстве по нисходящей. В результате в компьютерном направлении сложилось ненадежное сочетание режимов конструктивной конфронтации и синхронизма.

Во-вторых, как мы знаем из главы 3, к концу 1970-х годов «Метод НР», десятилетиями надежно служивший компании, стал вступать в противоречие с новой корпоративной стратегией, в большей степени направленной на компьютерные продукты и системы. В конечном итоге Янг не сумел разрешить нарастающий конфликт. В-третьих, в течение срока полномочий Янга сочетание соответствия и развиваемости оставалось гармоничным: новый гендиректор наращивал выделение стратегических ресурсов на перспективные фундаментальные научные исследования и разработки.

Наконец, отношения Янга с советом директоров, сформированным основателями, на первом этапе складывались благоприятно, однако к концу срока приобрели дезорганизующий характер. Это было вызвано разочарованием Паккарда и Хьюлетта в усложнении организации, которого требовал Янг для обеспечения соответствия между стратегией и действиями в компьютерном направлении. Далее мы рассмотрим стратегическое руководство Янга более подробно.

Как Джон Янг выполнял главные задачи стратегического руководства

Пересмотр корпоративной стратегии

К моменту вступления Янга в должность гендиректора НР почти половину выручки компании составляли доходы от продаж вычислительной техники. Однако на рынке компьютерной техники НР занимала всего лишь тринадцатое место, а ее компетенции в области теории вычислительных систем и соответствующих технологий уступали компетенциям конкурентов. У НР отсутствовала ясная и убедительная стратегия превращения в лидера в области компьютерных систем. Компания производила две различные между собой серии мини-компьютеров и настольные калькуляторы, в которых использовались разные виды 16-битных процессоров. В каждой из серий компьютеров применялась своя операционная система и собственные сетевые технические средства⁸. Затраты на поддержку разнородных операционных систем и сетевых архитектур, а также связанные с этим технические проблемы ограничивали конкурентоспособность НР на этом рынке. К тому же доля компании на нем была в то время намного меньшей в сравнении с конкурентами.