Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Мощнейшим фактором компьютерной отрасли тех времен стало появление микропроцессоров. Микропроцессоры (в двух своих основных разновидностях – CISC и RISC⁴) создали мир малых компьютеров, которые «используются в офисах, связаны между собой сетевым оборудованием и оснащены широким спектром приложений для решения любых задач обработки данных». Микропроцессоры, особенно типа RISC, открыли путь к созданию рабочих станций – компьютеров, первоначально использовавшихся учеными и инженерами, но, по мере появления соответствующего программного обеспечения, стали очень быстро проникать и в бизнес. Изначально большинство компаний-производителей мини-компьютеров создавали собственные операционные системы на базе микропроцессоров собственной разработки. К середине 1980-х годов большинство производителей рабочих станций уже использовали микропроцессоры на технологии RISC и различные версии UNIX в качестве операционных систем.

Микропроцессоры типа CISC разработанные Intel, Motorola и рядом других компаний, открыли путь к новой эре отрасли – персональным компьютерам. В 1979 году, практически сразу же после назначения Джона Янга гендиректором НР, начало этой эры ознаменовалось появлением ПК Apple II для домашнего использования. В это время НР находилась во втором эшелоне производителей мини-компьютеров, вдвое уступая по размеру выручки своему ближайшему конкуренту⁵.

Внутренняя обстановка

К 1980 году председатель совета директоров НР Дэйв Паккард принял решение сделать компанию лидером компьютерной отрасли, которой он некогда остерегался. Он заявил топ – менеджерам: «Если мы хотим оставаться в этом бизнесе, то следует отнестись к этому со всей серьезностью. Нам надо стать поставщиком компьютеров номер один. Это займет двадцать пять лет. Начинать надо прямо сейчас»⁶.

Путь оказался непростым. На протяжении долгого времени Паккард и Хьюлетт оставались безразличными к вычислительной технике. Как рассказывалось выше, в 1966 году они настояли на том, чтобы первый мини-компьютер компании называли «контроллером», не желая беспокоить IBM – крупнейшего покупателя приборов НР. Производство компьютерных систем с их большим количеством компонентов – микропроцессоров, операционных систем и периферийных устройств – требовало высокого уровня координации и интеграции.

Как мы уже знаем, в НР отдавали предпочтение самостоятельным дивизионам, очень мало взаимодействующим на операционном уровне с остальной компанией. В начале работы НР на рынке компьютерных систем в 1960-х и 1970-х годах отсутствие координации между подразделениями, занимавшимися компьютерной тематикой, привело к созданию как минимум трех различных, но в большой степени дублирующих друг друга 16-битных систем. Одна из этих линеек была предназначена преимущественно для инженерных целей, другая – для решения производственных задач, третья – для использования в бизнесе. Хотя НР была намного меньше своих конкурентов в этой отрасли, подобное положение дел вело к распылению сил и средств между разнообразными системами. К моменту, когда появление в начале 1970-х годов системы НР3000 ознаменовало полномасштабный выход НР на рынок компьютерных систем, стало очевидным, что принцип децентрализованного ведения дел, считавшийся неотъемлемой частью «Метода НР» и обеспечивший успехи на рынке КИП, совершенно не годится для конкурентной борьбы с вертикально интегрированными компаниями-локомотивами компьютерной отрасли того времени.

Так выглядела ситуация, в которой Джон Янг принял на себя обязанности гендиректора НР. Помимо прочего Янгу предстояло еще и проявить себя на фоне наследия основателей компании. Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард уже стали легендами Силиконовой долины и пользовались исключительной популярностью среди сотрудников компании. «Это было похоже на то, как болельщики освистывают Стива Янга, вышедшего заменить Джо Монтану [футболисты команды San Francisco 49ers]», – вспоминает Сьюзан Боуик, долгое время возглавлявшая в НР работу с персоналом, а в описываемый переходный период работавшая младшим менеджером⁷. «Какое-то время было не совсем понятно, кто руководит компанией». Такие представители высшего руководства НР, как Билл Терри, Дин Мортон, Пол Эли и Ричард Хэкборн, казались, по крайней мере, на взгляд из нижних эшелонов, к которым тогда относилась Боуик, «фактическими лидерами компании».

Стратегическое руководство Джона Янга: краткий обзор