Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Создание направления печатающих устройств НР:

Дик Хэкборн

Две технологии, которые требуются для того, чтобы получить качественный и тихо работающий настольный принтер, появились, соответственно, в HP Labs и в японской компании Canon. Хэкборн рассказывал:

«Мы упомянули об идее настольного принтера в беседе с Canon. Они сказали нам, что работают над небольшим персональным копировальным устройством. Не над принтером, а над персональным копиром со съемным картриджем для тонера. Они хотели сделать компактное и недорогое настольное устройство. Они сказали, что собираются сконструировать лазерный маркер для использования в копирующем механизме.

В 1983 году они вернулись к нам с прототипом, чтобы узнать, насколько мы заинтересованы продавать такие устройства. Они сказали: «Мы разбираемся в копировальных устройствах, мы не разбираемся в принтерах для компьютеров, у нас нет каналов дистрибуции, мы ничего не понимаем в программном обеспечении, драйверах, языках интерфейса принтера и контроллерах. Может быть, нам стоит объединить усилия и сделать эту штуку».

Мы просто просияли, когда это увидели. Благодаря этому все должно было измениться по полной программе. Мы представили первый НР LaserJet в 1984 году. Canon сконструировала и производила блок печати. НР разработала язык команд и электронику для управления принтером. НР обеспечила драйвер для соединения ПК с принтером и работы со сторонними приложениями.

Во время всех этих событий в Японии и в Бойзе, в HP Labs велись работы по созданию собственной недорогой технологии печати. Эта технология превратилась в технологию Inkjet, сильно отличающуюся от LaserJet. Обе технологии предоставляли возможности недорогой печати для различных сегментов покупателей. Хэкборн рассказывал:

«Представив LaserJet и Inkjet в 1984 году, мы решили, что в настольной печати грядет революция. Мы понимали, что это будет революция безударных технологий печати. До этого момента для того, чтобы сделать распечатку с ПК, использовались лепестковые принтеры, которые представляли собой доработанные печатные машинки IBM Selectronic. Полный набор символов, медленно и шумно. Или использовались матричные принтеры, в области которых лидировали японцы с их опытом конструирования и массового производства мелких прецизионных механизмов. Матричные принтеры очень шумели, а их шрифты не доставляли никакого удовольствия.

Этими технологиями уже в течение некоторого времени занимались другие компании. От НР не требовалось вносить в них свой вклад. Но мы считали, что у нас есть возможность совершить два фундаментальных сдвига в общей ситуации: предложить LaserJet в верхнем ценовом диапазоне настольных печатающих устройств и Inkjet в среднем и нижнем диапазонах. Они были быстрыми, тихими и относительно недорогими. Они могли печатать изображения, а по опыту Epoc мы знали, что это огромное преимущество. И не только это – в будущем Inkjet мог стать цветным. Я вспоминал, что эта ситуация соответствует «укрепленной высоте» – совету, который я получил от Билла Хьюлетта за двенадцать лет до описываемых событий. Существующие «высоты» в области настольных принтеров были заняты успешными компаниями. Но НР могла последовать совету Билла: создать для себя новые высоты и закрепиться на них. Одной такой высотой были принтеры LaserJet, другой – Inkjet. Короче говоря, можно было изменить правила игры на рынке, который обещал стать многомиллиардным. В больших стратегических делах исключительную важность имеют знания и здравый смысл, которые позволяют поставить на правильную технологию. Имея в партнерах Canon, мы были уверены, что и в будущем останемся на переднем крае прогресса в лазерной печати. В случае Inkjet НР первой разработала сменные картриджи (с печатающей головкой). Это позволило перевести принтеры Inkjet из разряда нишевого продукта в массовый. Кроме того, с самого начала мы все больше и больше убеждались в том, что струйные технологии печати будут наращивать свои возможности в темпе, сопоставимом с «Законом Мура» из мира полупроводников.

Вся наша стратегия в области принтеров основывалась на безударной печати, у которой, как мы считали, был огромный потенциал развития. Это было наше стратегическое видение, позволяющее менеджерам действовать целенаправленно и отлично мотивирующее наших людей. Они действительно считали, что делают свой личный вклад в развитие настольных печатающих устройств. Основой всего этого было предчувствие, что ПК ждет великое будущее и им нужны инновационные принтеры».

Но наличие двух разных технологий требовало применения двух разных бизнес-моделей. Как заметил Хэкборн:

«Обе продуктовые линейки были представлены в розничных каналах, но бизнес-модели у них были разные. И это действительно было нужно. Бизнес-модель для LaserJet была достаточно сложной. Конструктивными решениями и производством занимались не мы. Соответственно, для нас этот бизнес был низкомаржинальным. Чтобы получить хорошие показатели по чистой прибыли, нужно было минимизировать операционные издержки. Поэтому их инженерно-техническая часть была невелика, а затраты на маркетинг и администрацию были поставлены под жесткий контроль. Кроме того, нам потребовался очень эффективный канал продаж. Крайне важной составляющей бизнес-модели LaserJet являлась ее полная зависимость от важного стратегического партнерства с Canon. У Canon была экспертиза в области лазерных принтеров, а у НР были знания в области компьютеров, а также большие возможности в области продаж и маркетинга. Это был союз двух компаний мирового уровня, самое лучшее, что может быть при наличии качественного управления. Обе компании работали упорно и увлеченно, обе десятилетиями совместно пожинали плоды этого феноменального успеха.

Направление Inkjet было типичнее для НР в том смысле, что это был очень вертикально-интегрированный бизнес. Мы полностью разработали технологии – от печатающих головок до самого принтера. Это был высокомаржинальный бизнес, особенно в части печатающих головок Inkjet, и это было необходимо для покрытия огромных затрат на инженерно-конструкторские работы и капитальных вложений. Хотя у команды Inkjet и не было таких сложностей, как в стратегическом партнерстве HP/Canon, ей нужно было решить важные проблемы внутренней координации. Технологам и производственникам Inkjet было необходимо тесно сотрудничать с пользователями принтеров.

Обе продуктовые линейки принтеров приносили отличную прибыль, но их бизнес-модели фундаментально различались между собой. Это надо было понять и управлять ими соответствующим образом. Мы не спускали сложности оперативным подразделениям. Они работали либо в одной, либо в другой модели. Но моим топ-менеджерам приходилось постоянно помнить о наличии двух разных бизнес-моделей».