Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

LaserJet стал мгновенным успехом, затем этому примеру последовал Inkjet, который очень быстро эволюционировал к недорогой цветной печати. Бывший управленец НР Стив Гомо, который был финансовым контролером управления компьютерных продуктов, где в сферу его ответственности входила группа периферийных устройств Хэкборна, вспоминал: «Дик [Хэкборн] поддерживал отношения с Canon и давал LaserJet кое-какие средства на НИР, но его самые большие инвестиции шли в Inkjet»¹⁵. Это объяснялось необходимостью делиться доходами от LaserJet с Canon, тогда как большая часть прибылей от разработанной собственными силами технологии Inkjet оставалась в распоряжении НР. По одной из оценок, на протяжении длительного периода времени чистая прибыль от печатающих головок картриджей Inkjet находилась на уровне 75 процентов. Хэкборн научился разносить прибыль от реализации «расходников», вроде картриджей и бумаги, на все виды печатающих устройств с целью максимизации прибыли дивизиона в целом. Это был отнюдь не первый успешный пример организации бизнеса по принципу «бритва и лезвия», но для столь успешной максимизации результатов Хэкборну потребовалась корректировка строго обособленной дивизиональной модели, принятой в НР. Хэкборн сумел привести традиционную для НР дивизиональную модель в соответствие с потребностями обоих направлений печатающих устройств. Это изменение подходов стало важным фактором мгновенного успеха НР и ярко контрастировало с множеством организационных проблем, с которыми сталкивался Янг в своих стараниях создать новую организационную структуру для направления компьютерных систем.

Бум продаж принтеров начался с подъемом ПК в 1980-х годах. Успеху принтеров НР способствовало то, что LaserJet и Inkjet можно было использовать с любыми ПК, вне зависимости от производителя. Но на первых порах именно это спровоцировало возникновение спорной ситуации: некоторые топ-менеджеры возражали против продажи принтеров, которые можно было подключать к ПК не собственного производства НР. Янг твердо стоял на своем. Как сказал Нед Барнхолт, «Джон был великим стратегом. Я считаю, что своими успехами на протяжении многих лет НР во многом обязана именно ему. Некоторые не понимали, зачем мы продаем принтеры, совместимые с ПК других производителей. Однако с учетом того, что ПК производства НР занимали в то время не более трех процентов рынка, Джон решил, что принтеры должны работать с любыми компьютерами. На самом деле влияние Джона серьезно сказывалось на принтерах, UNIX, HP PA/RISC и даже на ПК».

Под стратегическим руководством Янга НР стала намного более диверсифицированной компанией с крупными бизнесами в приборостроении, компьютерных системах, настольных устройствах печати и ПК. У каждого из этих направлений была собственная бизнес-модель, набор специализированных экспертных знаний и менеджмент. В то же время к концу срока полномочий Джона Янга почти три четверти выручки компании приходились на компьютеры и принтеры. За период его руководства выручка возросла с 1,8 миллиарда долларов до 16 миллиардов долларов, а компания стала намного более сложной и трудной в управлении.

Управление динамикой взаимодействия корпоративной культуры и корпоративной стратегии

Удачное взаимодействие культуры и стратегии

Прямое заимствование технологии у Canon встало поперек горла некоторым топ-менеджерам НР, которая так гордилась своей инженерной культурой. Хэкборн вспоминал: «Никогда не забуду одно из заседаний совета директоров, на котором я присутствовал. Это было спустя несколько лет после того, как мы выпустили LaserJet, наверное, ближе к концу 1980-х. Мне поручили доложить совету о работе направления печатающих устройств, поскольку оно приобретало большое значение для НР. Во время моего выступления один из руководителей сказал: «Принтеры LaserJet не настоящий бизнес НР». Я спросил, что он имеет в виду. Он сказал: «Ваши затраты на НИР составляют 2 процента. В бизнесах НР НИР составляют 8 процентов». Эта цифра относилась к приборостроению. Я объяснил, почему наша цифра по НИР ниже. Он сказал: «Не стоит считать, что вы какие-то особенные». Я посмотрел на Паккарда. Дэйв сказал: «Вы, ребята, там у себя в Бойзе [местонахождение дивизиона LaserJet] продолжайте заниматься, чем занимаетесь».