Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Неудачное взаимодействие культуры и стратегии

В период управления компанией Янгом корпоративная стратегия НР в целом соответствовала первым двум критериям удачной стратегии, которые мы приводили в главе 1 (точный диагноз проблем и четкий подход к решению проблем). Но по отношению к третьему критерию (набору последовательных действий) она выглядела не столь однозначно. Янгу нужно было централизовать работу по созданию компьютерных систем и найти способ управления значительно более крупной и сложно устроенной компанией, но некоторые из его попыток были недостаточно эффективными. Хотя новая компьютерная стратегия Янга и была достаточно убедительной в свете изменений обстановки того периода, она не получила полной поддержки многих из тех, кто был укоренен в традиционной культуре НР. Несмотря на возрастающее значение компьютерного направления, ключевые ценности корпоративной культуры оставались в период руководства Янга практически неизменными. Однако бизнес-составляющая корпоративной культуры НР, а именно дивизиональная операционная модель, практически полностью не соответствовала новому типу операционной модели, который требовался для форсированного воплощения новой стратегии, ориентированной на компьютерное направление.

Янгу и его топ-менеджерам требовалось найти подходящую новую операционную модель, которая позволит сконцентрировать мощные ресурсы, необходимые для развития систем HP PA/RISC и вместе с тем по-прежнему предоставлять самостоятельность обособленным направлениям бизнеса. К последним в первую очередь относились: направление печатающих устройств, которое под руководством Дика Хэкборна стало демонстрировать потрясающие финансовые и политические успехи; намного менее успешное направление ПК; и группа КИП – она была основным бизнесом НР до тех пор, пока ее не оттеснили компьютеры и принтеры. Дополнительную сложность задаче придавало то завидное обстоятельство, что выручка НР под руководством Янга возросла более чем в десять раз. Такой мощный и стремительный рост ложился дополнительным бременем на организационную модель НР.

Мы уже видели, что организационная сложность, которая была нужна для создания HP PA/RISC и вывода ее на рынок, выглядела обескураживающе. Даже менеджеры НР, которые работали над компьютерными системами, предшествовавшими HP PA/RISC, не обладали достаточной экспертизой в управлении взаимодействием передовых технологий в разработках аппаратной и программной составляющих, которые требовались для создания и передачи в производство этой новой компьютерной архитектуры. Несмотря на то, что Янг продолжал делать успехи в десятилетней борьбе за разработку архитектуры HP PA/RISC, организационные леса, которые он возводил вокруг программы, были очень сложными и часто подвергались изменениям. Самой заметной из неудач была печально известная структура «строк и столбцов», которая представляла собой попытку пересмотра ролей дивизионов всей компании и будет более подробно обсуждаться ниже.

Прогресс в разработке HP PA/RISC был медленным и обходился недешево. Наряду с этим отдельные группы внутри НР, потерявшие привычный статус с централизацией власти, стали все громче выражать свои претензии к пониманию Джоном Янгом «Метода НР». Занимаясь компьютерным направлением, Янг встретился с разновидностью взаимодействия между культурой и стратегией, которую мы назвали конфликтом. Для подавления нарастающих проявлений недовольства среди ключевых топ-менеджеров Янгу приходилось полностью использовать властные полномочия гендиректора. В то же время традиционные направления бизнеса НР по-прежнему работали в условиях привычного взаимодействия культуры и стратегии. Сверх того, разнообразные бизнес-направления НР часто обслуживали одних и тех же заказчиков или работали в одних и тех же сегментах рынка. Все это породило своего рода культурную шизофрению, которая не могла оставаться без лечения неограниченно долгое время. Как мы увидим ниже, недовольство нарастало, и в конце концов в ситуацию вмешался Дэйв Паккард, который заставил Янга вернуться к более похожей на традиционную операционной модели во всех направлениях деятельности компании.

Последствия этого действия были неоднозначными: Янгу не нравилась модель, которую Паккард убедил его принять, а большинство других топ-менеджеров какое-то время оставались вполне удовлетворенными ею. Новая модель была проще, целенаправленней и хорошо работала на краткосрочную перспективу. Однако с течением времени эта организационная структура привела к стратегическому дрейфу, поскольку над независимыми направлениями бизнеса не был выстроен эффективный корпоративный стратегический процесс.

Сбалансированное распределение стратегических ресурсов между соответствием и развиваемостью