Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

НР некоторое время не совершала крупных приобретений и не имела большого опыта интеграции поглощенных компаний. Со временем «графики разработки съехали, а заказчики Apollo начали соскакивать»²⁰. Возглавить службу персонала Apollo поручили Сьюзан Боуик. Она вспоминала, что скоростная и поощряющая риск корпоративная культура Apollo была полной противоположностью культуры НР. «Это как если бы «Стэнфордские жены» (НР) пытались завести отношения с «Ангелами Ада» (Apollo). Их ключевые люди увольнялись один за одним». Неудача с первой же попыткой поглощения на рынке компьютеров травмировала компанию на годы вперед и заставляла прохладно относиться к возможностям крупных приобретений, которые могли оказаться полезными. Организационные проблемы НР стали еще более очевидными к концу десятилетия. Боуик рассказывала: «[В области рабочих станций] Sun гоняла нас, как хотела».

Направление рабочих станций стало для НР обузой. Его финансовые результаты были слабыми и намного уступали аналогичным показателям Sun. Поглощение Apollo, призванное укрепить НР, привело к проблемам с интеграцией. Далее, в 1990 году НР представила линейку рабочих станций на микропроцессоре Motorola 67040. Этот шаг предпринимался в качестве временной меры на период до окончания рыночной доводки новейшей рабочей станции на базе HP PA/RISC под кодовым названием Snakes. К несчастью, Motorola опоздала с запуском своего микропроцессора в производство на полгода, а IBM вывела на рынок собственную линейку рабочих станций RISC-архитектуры, мгновенно закрепилась на рынке и получила на нем долю в 10 процентов. Тем временем НР потеряла 20 процентов заказчиков Apollo, а выход на рынок Snakes задерживался на полгода²¹.

Реорганизация направления рабочих станций

По словам Сьюзан Боуик, «работы возглавил [топ менеджер НР] Лью Платт, но в этот период и Джон принимал самое активное личное участие в делах». Наступил момент, когда Янгу предстояло искоренить ряд давно устоявшихся децентрализованных практик направления рабочих станций и разработать ряд новых, более подходящих для применения всей организацией. Как рассказывала Боуик: «Я взяла организационную схему НР и проанализировала все аспекты принятия решений. Я прошла по всей цепочке создания стоимости рабочей станции с точкой входа на проекте спецификации изделия и далее к маркетингу продукции, к различным отделам НИР, конструирующим продукцию, к передаче в каналы продаж, к наиболее важным внешним партнерам, на которых мы рассчитывали. Это было шокирующим зрелищем, потому что стало видно, что никто не принимает единоличных решений, кроме случаев, когда вопрос попадает к Джону Янгу. Это было представлено правлению НР и выводы были сделаны вполне конкретные: дивизионы не умеют сотрудничать в процессе создания системных продуктов, а культура поощряет поведение на манер героя-одиночки». К тому времени впустую были потрачены многие месяцы и многие миллионы долларов. Янг поручил Боуик и способному и надежному старшему инженеру «собрать в порядке эксперимента проектную команду, которая будет принимать решения без согласования по цепочке ответственных лиц в своей области».

Отдел рабочих станций был расформирован, а работы переданы в отдел компьютерных систем под руководством Вима Роеланса, которому расширили полномочия. С этого момента цепочка управления так: Роеланс отвечал перед Платтом, а Платт перед Янгом. По словам Боуик, «Вим – первый человек внутри компании, кто стал мыслить системно, то есть попытался понять, что нужно для работы отдела компьютерных систем. Лью в какой-то мере следовал за ним. Вим был первым, кто сказал: «Так не получается, давайте представим себе, что нужно делать иначе». Например, мы взяли в качестве примера процесс сборки самолета Боинг-777 и почерпнули в нем многое из того, что НР следовало изменить в своей работе, чтобы преуспеть в направлении создания комплексных корпоративных систем».

Нерешенные проблемы организационной структуры

Организационная структура напоминает водопровод: когда с ним все в порядке, никто не обращает на него внимания, но если он перестает соответствовать устройству дома, то проблем в жизни прибавляется. При всех своих многочисленных заслугах перед компанией Янг испытывал трудности с ремонтом водопровода НР на всем протяжении срока своих полномочий. Стремительный рост и нарастающая несопоставимость потребностей разных направлений бизнеса привели к возрастанию значения способов и средств ведения дел в НР – от оргструктуры и распределения ответственности до организации продаж. При Янге НР превращалась в поле раздора между направлениями бизнеса, каждому из которых для успешной работы требовалась отдельная структура. Наиболее заметным проявлением этого разброда была организационная структура.

Неудача «Строк и столбцов»