Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

В период руководства Янга НР требовалось сосредоточить усилия на своем соответствии (рыночной позиции и уникальной компетенции) быстро растущей компьютерной отрасли. В этой связи Янг форсировал продвижение НР в компьютерном направлении, пригласил стратегически мыслящего Джоэла Бирнбаума возглавить научно-исследовательские работы в области компьютеров и старался радикально изменить операционную модель компании с целью достижения уровня функциональной интеграции, необходимого для эффективного воплощения стратегии компьютерного направления. К моменту ухода Янга из компании НР, которая в начале его руководства находилась на тринадцатом месте в отрасли, была третьей на рынке серверов, уступая только IBM и DEC.

Активно и успешно сосредотачивая свои усилия на соответствии, Янг, тем не менее, сумел сохранить и развиваемость НР. Среднегодовой уровень затрат на НИР достиг 10,14 процента от выручки, компания создала направление радикально новых принтеров LaserJet и Inkjet и продолжала поддерживать ростки того, что впоследствии превратится в сетевое направление бизнеса.

Нерешенные стратегические проблемы

Существовал ряд важных стратегических проблем, которые не нашли решения в период руководства Янга. В их числе были: проблемы с направлением рабочих станций; проблемы, связанные с эффективной организацией и управлением крупной диверсифицированной и сложно устроенной компанией, работающей в областях приборостроения, печатающих устройств и компьютерных систем; и отсутствие последовательной стратегии в области программного обеспечения. В течение некоторого периода времени ближе к концу пребывания Янга в должности гендиректора акции НР падали в цене, что отчасти объяснялось экономической рецессией в США, но было также и реакцией на длительный отток ресурсов в направлении дорогостоящей программы HP PA/RISC.

Понижение курса акций и досада многих управленцев-ветеранов НР в связи с организационными изменениями и нарастающей многосложностью привлекли внимание Дэйва Паккарда. Хотя к этому времени Паккард был в меньшей степени вовлечен в дела НР, он продолжал контактировать со многими ветеранами компании, которых крайне раздражали организационные изменения, не дававшими покоя Янгу. В конце концов эти нерешенные стратегические проблемы заставили Паккарда вмешаться, чтобы помочь Янгу.

Нерешенные стратегические проблемы с направлением рабочих станций

На протяжении длительного периода перехода к компьютерным системам на базе HP PA/RISC, в направлении рабочих станций, в которое с течением времени превратилась линейка настольных научных калькуляторов модели 9100, начались перебои. Рабочие станции представляли собой настольные компьютеры, в основном предназначенные для научных приложений. Они были меньше, чем мини-компьютеры, но производительнее по сравнению с ПК тех времен. НР была одним из первых крупных игроков на этом рынке, представив свою первую рабочую станцию в 1982 году. В том же году свои рабочие станции стал поставлять тогда еще молодой стартап Sun Microsystems, а годом позже свою первую модель представил еще один новичок рынка – компания Apollo. К несчастью для НР, к концу 1988 года она была только четвертой по количеству установленных рабочих станций, уступая Sun, Apollo и DEC.

Провальное поглощение Apollo

Чтобы понять свою конкурентоспособность в области рабочих станций, в 1989 году НР приобрела компанию Apollo Computer за 476,5 миллиона долларов. Один из руководителей направления рабочих станций НР Крис Кристофер вспоминал: «НР посчитала стратегически важным свое присутствие на рынке рабочих станций, и поэтому мы поглотили Apollo»¹⁸. После этой сделки НР короткое время была лидером по доле рынка рабочих станций, но в дальнейшем стала второй, уступив первенство Sun¹⁹. Кристофер вспоминал, что покупка Apollo «сделала нас крупнее Sun, но они снова смогли превзойти нас. С поглощением Apollo мы потеряли некоторых заказчиков, поскольку оно породило некоторую неопределенность на рынке».

Кроме того, налицо было противоречие между корпоративными культурами НР и Apollo. По воспоминаниям Кристофера «Парни из Apollo привыкли конкурировать не на жизнь, а на смерть. Он говорили: «Мы лучше вас, поэтому вы обязаны продвигать наших людей. Вам нужна такая же структура управления, как у нас, создавайте параллельную иерархию менеджеров и технарей». И так до бесконечности».

Контраст между культурами НР и Apollo выглядел еще более резким, поскольку сама НР к тому времени изменилась. По словам Кристофера, «культура НР и весь «Метод НР» к этому времени исказились во многих отношениях. «Метод НР» заключался в том, что надо быть любезным, никого не напрягать и не огорчать. Но к этому пришли эволюционным путем. Это было похоже на лягушку в горячей воде, за которой нужно очень внимательно наблюдать. Процесс идет очень медленно, и заметить фатальное изменение непросто».