Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

В 1984 году, на фоне трудного процесса разработки HP PA/RISC, в НР приступили к масштабной реорганизации, которая, как надеялся Янг, должна была помочь компании в определении приоритетов и достижении новых высот в многочисленных областях ее деятельности. Это была всего лишь четвертая крупная реорганизация НР за период с 1970 года. Тогда в НР были созданы отделы продукта; в 1975 году деятельность службы продаж была увязана с отделами продукта; в 1983 году организация компьютерных отделов была перестроена в разрезе продукта и размеров рынка. Цель четвертой реорганизации состояла в приведении деятельности отделов продукта и работы с заказчиками в соответствие с их основными рынками.

Для этого Янг распределил элементы предыдущей структуры, основой которой были отделы продукта, по четырем крупным секторам, один из которых полностью состоял из продаж и маркетинга.

Журнал BusinessWeek называл перемены 1984 года «радикальной структурной реорганизацией, призванной ускорить переход НР от компании, созданной инженерами для инженеров, к компании с сильным влиянием маркетинга, необходимым для охвата более широкой аудитории и конкурентной борьбы со все более агрессивной IBM»²⁵. Пятидесятидвухлетний Дин Мортон, исполнительный вице-президент и член совета директоров, стал одновременно и главным операционным директором НР. Это была новая для НР функция, введенная с целью «активизации управления основными секторами бизнеса компании»²⁶. Мортон подчинялся непосредственно Джону Янгу. Исполнительные вице-президенты, отвечавшие за каждый из секторов, подчинялись Мортону.

Янг уже неоднократно пытался придумать и внедрить организационно-штатные изменения, необходимые для вывода на рынок HP PA/RISC и в то же время оптимизирующие другие направления. Большинство этих изменений шли вразрез с идеей децентрализации, которая доминировала в тогдашней культуре НР. Некоторые из этих изменений впоследствии вышли Янгу боком.

Несмотря на организационные трудности, со временем НР решила большинство проблем с HP PA/RISC, но некоторое время продажи потребителям шли с трудом. Джон Янг говорил: «Это было очень и очень трудное время… Требовалось огромное количество доработок, чтобы система стала по-настоящему конкурентоспособной. Нам отчасти помогло то, что DEC так и не сумела превратиться в крупную компанию. IBM не слишком усердствовали в этом направлении, чтобы не задавить самих себя, поэтому у нас появилось пространство для маневра. И, таким образом, к концу 1980-х мы заняли очень сильную позицию в бизнесе»²⁷.

Компьютерные системы в переходном возрасте

Мы узнали, что разработка целостной архитектуры HP PA/RISC обошлась очень дорого как с точки зрения финансовых вложений, так и с точки зрения управленческих конфликтов, которые порождались многочисленными организационными изменениями в связи со стремлением НР стать компьютерной компанией. Результатом этого стала ожесточенная междоусобица титанов топ-менеджмента, обладавших значительным авторитетом и влиянием на Билла и Дэйва. К концу 1980-х годов у некоторых инсайдеров складывалось впечатление, что лидеры направлений приборостроения и печатающих устройств объединились против тех, кто высказывался за дополнительные инвестиции в вычислительную технику, которая продолжала забирать ресурсы, но пока не обеспечивала адекватный рост прибыли. Один из очень высокопоставленных управленцев НР того времени возмущался на совещании высшего руководства тем, что, с его точки зрения, компьютерщики ведут себя словно подростки, считающие, что в случае проблем папа с мамой всегда дадут денег. Он добавил, что ему надоели эти не способные повзрослеть подростки.

Хьюлетт и Паккард, каждому из которых было под восемьдесят, в основном занимались своими масштабными благотворительными проектами. Оба уже довольно давно не принимали активного участия в делах компании, но сейчас недовольство сотрудников запутанной организационной структурой и их собственная обеспокоенность падением биржевой стоимости акций НР заставили их вовлечься в существующую проблематику. В частности, они проехались по многим подразделениям НР и выслушали претензии сотрудников. Возвращаясь к этому времени в своей книге «Путь НР», Паккард писал: «Там были дивизионы, объединения, а также разные проектные команды, комиссии и комитеты, призванные улучшить координацию. Со временем все это стало превращаться в запутанную бюрократию. Проблемы, нуждавшиеся в быстром и толковом решении, передавались с одного уровня менеджмента на другой при беспорядочном участии комитетов. Часто решения откладывались на недели и месяцы… наши трудности были очевидны всем»²⁸.