Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Спустя несколько недель после объявления о реорганизации CSO/CPO Дэйв Паккард дал интервью газете San Jose Mercury News, опубликованное под заголовком «Паккард возвращается спасать Н-Р». В интервью Паккард отдал должное успехам Янга и особо подчеркнул, что тот остается «квотербэком и звездой команды НР», но при этом они с Дэйвом будут «давать тренерские подсказки с кромки поля»³³. Паккард сказал, что одной из проблем был «рост ненужной бюрократии в компании». Он имел в виду направление компьютерных систем. Он добавил: «Наше направление периферийных устройств чувствует себя хорошо, и в этой области прекрасно поработал Дик Хэкборн. Компьютерное направление – сложный бизнес, и в нем нам не хватало именно правильной организационной структуры. Это те вещи, в которых Джон разбирается, наверное, лучше всех остальных в компании. План заключается в том, чтобы дать Джону возможность сосредоточить внимание на приведении их в порядок».

Если перед прессой Паккард выглядел засучивающим рукава, то в служебной записке одному из топ-менеджеров службы персонала НР, копия которой предназначалась Джону Янгу, он явно показывал кулак. В этой записке (мы не получили ее от адресатов, но ее текст широко известен) Дэйв писал:

«Я намерен провести с вами и с рядом ваших подчиненных несколько совещаний, чтобы решить, как снизить уровень бюрократизма, возраставший на протяжении нескольких последних лет.

Я хочу начать с анализа всех функций, находящихся в вашей сфере ответственности. Мне нужны бюджеты, количество сотрудников и список всех консультантов, которых нанимали ваши подчиненные самостоятельно или по вашему указанию. Кроме того, мне нужен список всех отчетов, которые были затребованы от всех подразделений отделами, находящимися в вашем подчинении – качества, производства и т. п.

По результатам этих обсуждений я приму ряд решений относительно того, что должно быть сделано. Эти решения мы обсудим с Джоном Янгом, чтобы узнать его мнение и получить рекомендации, однако их воплощением он будет заниматься под моим личным контролем»³⁴.

Тренер Паккард начинал направлять игру своего квотербэка.

Падение стратегической и финансовой результативности

Потеря доли рынка в направлении рабочих станций

Мы уже знаем, что к 1990 году ряд ошибок в деятельности направления рабочих станций, а также экономическая рецессия и длительный и затратный переход к архитектуре HP PA/RISC начали негативно сказываться на результативности НР. Так, несмотря на то, что НР достаточно рано перешла на RISC и операционную систему UNIX, они в первую очередь предлагались на сформировавшемся рынке мини-компьютеров и с опозданием были внедрены на рабочих станциях, рынок которых находился в стадии роста. В результате значительная часть рыночной доли отошла к конкурентам, в том числе к прекрасно себя чувствовавшим на тот момент Sun, IBM и DEC. В НР рабочие станции рассматривались в основном как индивидуальные настольные компьютеры, в отличие от Sun, считавшей, что «Компьютеры – это сеть» (эта концепция лучше соответствовала дальнейшему развитию событий). Кроме того, выход НР на рынок прикладных программ заставил независимых производителей ПО писать в первую очередь (а иногда и исключительно) для Sun. Это крайне неудачная последовательность действий для любой компании, стремящейся закрепиться во вновь создающейся экосистеме.

Хуже того, при самых впечатляющих показателях развития компании темпы роста прибыли НР существенно отставали от темпов роста выручки, а подобные ситуации всегда служили источником раздражения Паккарда. Вероятно, это было следствием рецессии и увеличения объемов продаж менее маржинальных систем HP PA/RISC на базе UNIX, а также затруднений НР на рынке рабочих станций.

Падение курса акций