Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

К 1991 году стоимость акций НР упала в два раза по сравнению с началом 1989 года. Наряду с операционной рентабельностью компании, которая снижалась в течение нескольких предыдущих лет, снизилась и доходность акций. В разгар рецессии начала 1990-х годов схожие проблемы испытывали все участники рынка, в том числе IBM и DEC, однако между ними и НР было одно существенное различие: Хьюлетт и Паккард по-прежнему оставались собственниками четверти акций компании и лично выбирали кандидатуры большинства членов совета директоров. Если сравнивать тогдашние среднеквартальные показатели акций НР и IBM, то окажется, что Янгу не повезло: НР отставала от IBM большую часть периода между 1988 и 1989 годами как раз в то время, когда Паккард и Хьюлетт начинали испытывать беспокойство по поводу нарастания организационной многослойности в компании. В период 1991–1992 годов среднеквартальные показатели курса акций НР опережали, порой очень значительно, аналогичные показатели IBM в пяти кварталах из восьми.

Оглядываясь на это беспокойное время спустя пятнадцать лет, Янг говорил: «Самым сложным внутренним барьером оказалась системная интеграция… Приходилось действительно доказывать людям, что системный блок бесполезен без сетевого оборудования или без работающей операционной системы. Что все это работает только в комплексе». «Это миф, что Дэйв и Билл знали, как нужно, а я не знал. Но мы приобретаем понимание того, как управлять системой лишь в очень зрелом возрасте. Мы провели большую часть 1980-х в попытках понять, как управлять бизнесом компьютерных систем… И нам пришлось заниматься этим вместе с людьми, которые, как мне кажется, не слишком хорошо разбирались в том, что они делали. Просто так сложилось исторически – множество любителей-самоучек, на самом деле ничего не понимающих в компьютерах».

Некоторые из хорошо знакомых с ситуацией считали, что недовольство Паккарда было вызвано исключительно падением курса акций НР, уменьшившим, в свою очередь, количество средств в благотворительном фонде Паккарда. Как вспоминал финансовый директор Боб Уэйман: «На мой взгляд, [Паккард вел себя так, будто] что-то его сильно огорчало. Я точно знаю об этом только то, что затронуло меня напрямую. Это был вопрос [Дэйва о том], зачем мы выкупаем свои акции. Это была проблема. Дэйв считал, что это финансовые схемы. На совещании руководства, где мы представляли план, Дэйв устроил разнос по поводу того, что менеджмент разрабатывает финансовые схемы вместо того, чтобы заниматься чем-то полезным».

Его мнение разделяет человек, который в то время входил в состав совета директоров. Ученый из государственной лаборатории Лос- Аламос Джей Киуорт, работавший советником президента Рейгана по науке, стал членом совета директоров НР в 1986 году и проработал в нем двадцать один год. Киуорт вспоминал, что раздражение Паккарда в связи с результативностью компании было очевидным еще в начале 1989 года, когда на заседании совета директоров он сказал: «Почему мы считаем себя растущей компанией? Растущие компании не платят дивиденды. Растущие компании не выкупают свои акции. Мы уже не похожи на растущую компанию»³⁵. Киуорт сказал, что важнейшей проблемой НР в тот период был, безусловно, рост, и пояснил: «Рост был настолько необходим, что мы были готовы инвестировать и в органический рост, и в рост через поглощения. Есть только два способа роста, и ни одним из них мы не росли». Но похожую результативность демонстрировали и конкуренты. Если сравнить процентные показатели роста DEC, НР и IBM, то окажется, что самая маленькая из трех DEC лидировала по ним только в трех кварталах из 18; НР это удавалось в шести кварталах из 18; а IBM была первой в девяти кварталах из 18.

Если учитывать описанное выше, мы не видим ничего удивительного в том, что для Джона Янга наступило опасное время. Огромные инвестиции, сделанные им в HP PA/RISC, еще не начали окупаться продажами. Болезненные организационные изменения, которые он предпринимал для форсированного превращения НР из децентрализованной приборостроительной компании в конкурентоспособную компьютерную, вызывали смятение среди сотрудников и очевидно противоречили духу порядка, установленного Биллом и Дэйвом. Хуже всего было то, что многие из организационных изменений оказались бесполезными, и от них пришлось отказаться. В то же время происходил взлет направления печатающих устройств. То, что его организация была больше похожа на традиционную для НР, а инвестиции в него были меньше, чем в компьютеры при намного более высокой результативности, резко контрастировало с проблемами Янга в связи с выводом на рынок HP PA/RISC.