Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Тем не менее к 1992 году создалось впечатление, что новая организационная структура функционирует хорошо. У каждого из основных направлений – ТМО (приборы), СРО (вычислительная техника) и CSO (компьютерные системы) – была собственная организационная модель и способы выхода на рынок. Структура CSO сильно упростилась, однако в силу необходимости требовала намного более высокого уровня координации, чем в других направлениях НР. Один из топ-менеджеров отметил: «Нам потребовалось двадцать лет, чтобы осознать это». Конечно, столь долгий срок понадобился для того, чтобы понять, как наилучшим образом централизовать функции в компании, доселе представлявшей собой отчаянно защищающую свои устои конфедерацию бизнесов (многие из руководителей которых сомневались, нужно ли НР вообще заниматься компьютерными системами).

Взаимодействие Джона Янга с советом директоров

На протяжении десятилетий деятельность НР направлялась советом директоров, состоявшим из друзей Паккарда и Хьюлетта. В числе знакомых пары этих очень успешных людей было много высококвалифицированных профессионалов, и некоторых из них они приглашали в совет качестве независимых директоров. Хотя в то время, когда пост генерального директора занимал Джон Янг, эти люди, при всей их авторитетности, не были независимыми членами совета, которые, как сказал Джей Киуорт, «обладали опытом или общим представлением о рыночных факторах, определявших лицо компьютерной индустрии тех времен».

Ситуацию полностью контролировали Паккард и Хьюлетт. Киуорт убедился в этом в начальный период своего членства в совете, когда осмелился возражать против поглощения, за которое ратовали Паккард и Хьюлетт. Киуорт рассказывал: «После голосования [закончившегося, разумеется, положительным решением] Дэйв предложил мне выйти прогуляться с, прямо скажем, очень грозным видом. Он спросил, почему я голосовал против. Я ответил, что это слишком большие деньги [по сравнению с тем, что мы получим]. «Только это мои деньги, а не твои», – сказал Паккард».

Жесткий контроль над работой совета со стороны Паккарда и Хьюлетта, очевидно, никак не препятствовал развитию компании с момента ее основания до 1970-х годов. Но когда компьютеры заработали на микропроцессорах и появились новые факторы, вызванные к жизни этой технологией, возможностей диктовать свои условия у Билла и Дэйва стало меньше. При всех своих талантах и умениях ни Паккард, ни Хьюлетт не разбирались в технологиях и бизнес-моделях, определявших лицо компьютерной отрасли тех времен. В этом и они, и Джон Янг могли бы полагаться на помощь и руководство независимого совета директоров, обладающего экспертизой в этой области знаний. К сожалению, такой экспертизой совет директоров НР не обладал.

В разговорах с управленцами того времени и двадцать лет спустя ощущается общая для всех досада. Может быть, Янгу просто требовалось чуть больше времени, чтобы вывести на рынок HP PA/RISC? Был ли успех компании в области печатающих устройств показателем ошибочности централизованного подхода в области компьютеров? Было ли ворчание сотрудников, услышанное Паккардом, результатом болезненных перемен, переживаемых в переходный период существования компании, или свидетельством неудачного руководства гендиректора? Это те проблемы, которые должен был обсуждать совет директоров. Но, судя по всему, совет директоров (то есть Хьюлетт и Паккард) и Янг очень плохо коммуницировали между собой. По словам Киуорта, «Джон совершенно не умел донести до Дэйва, что он собирается делать. А Дэйв совершенно не умел донести до Джона, что он считает неправильным. И эта напряженность нарастала».

В 1992 году Янгу исполнилось шестьдесят, и он ушел в отставку. Это соответствовало политике компании, которая поощряла выход на пенсию высшего руководства в этом возрасте. Паккард не предложил Янгу остаться в совете директоров: сам он был его председателем, Билл Хьюлетт почетным гостем, а в число действующих членов входили трое взрослых детей и его зять. И компания потеряла возможность использовать опыт человека, столь много сделавшего для ее преображения за предыдущие тринадцать лет.

Выводы: вклад Джона Янга в становление НР