Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Во многих отношениях Джон Янг был очень успешным руководителем НР. В 1977 году, когда Янг приступал к руководству компанией, ее выручка составляла 1,4 миллиарда долларов. К моменту его ухода в 1992 году она выросла до 16,4 миллиарда долларов. Под руководством Янга НР вошла в число 50 крупнейших американских корпораций, создала очень успешные линейки продуктов LaserJet и Inkjet и разработала HP PA/RISC, благодаря чему поднялась с тринадцатого места на рынке мини-компьютеров на третье. Помимо прочих достижений, в период полномочий Янга НР начала производить свои первые ПК. При Янге НР окончательно освоила эффективное управление программами новых разработок в рамках сложно устроенной организации. Это стало одной из ключевых компетенций компании. До Янга весь процесс создания нового продукта НР проходил в рамках дивизиона с одной-двумя внешними взаимосвязями. Выход на рынок компьютерных систем заставил компанию осваивать навыки разработки и вывода на рынок комплексных систем и управлять существенно возрастающим в этой связи уровнем внутренней сложности. К не столь хорошо известным достижениям Янга относятся успешное освобождение НР от иллюзии, что все комплектующие успешного продукта должны быть изготовлены самостоятельно, и перемещение фокуса компании на более рыночные способы ведения дел.

Вим Роеланс, топ-менеджер НР, начинавший направление сетевых технологий, а затем игравший ключевую роль в деле вывода на рынок HP PA/RISC, высоко оценил Янга. Он говорил: «Лично я думаю, что он, наверное, был лучшим гендиректором НР за весь период после Дэйва Паккарда. Я не во всем соглашался с Джоном, но он был очень умным и стратегически мыслящим парнем. И, несмотря на свое приборостроительное прошлое, он хорошо разбирался и был в курсе дела сетевых технологий, например».

Однако уже в 1989 году назревавшие проблемы стали очевидными. Организационная структура НР стала слишком громоздкой для компании стремительно развивающейся компьютерной отрасли. Стремление сделать НР ведущим игроком компьютерного рынка через разработку HP PA/RISC привело Янга к противоречиям со структурными аспектами «Метода НР», давно сформулированными Дэйвом Паккардом и Биллом Хьюлеттом. Паккард и Хьюлетт создали и продолжали высоко ценить простую децентрализованную операционную модель НР, с самофинансируемым дивизионом, общей службой продаж и незначительным количеством корпоративных структур. Разногласия Янга с Паккардом, Хьюлеттом и рядом других руководителей НР были связаны с уровнем централизации и сложным организационным устройством, прежде всего в направлении компьютерных систем. Поставив перед НР масштабную цель разработки HP PA/RISC, Янг был вынужден направить на ее достижение большую часть ресурсов, имевшихся в его распоряжении. Это означало установление контроля над бюджетами и ограничение свободы действий самостоятельных направлений бизнеса, которую так ценили в НР.

Реакция фондового рынка на стратегическое руководство Янга к концу его пребывания в должности была удручающей. После кризиса фондового рынка в 1987 году цена акций НР упала на 45 процентов и в течение нескольких последующих лет была ниже, чем у отраслевых конкурентов. К началу 1989 года Хьюлетт и Паккард по-прежнему контролировали примерно четверть пакета акций НР. Финансовые результаты НР ухудшались, поскольку проект HP PA/RISC требовал постоянного вложения огромных сил и денежных средств. Это, а также нарастающие разногласия среди топ-менеджеров в связи с новой операционной моделью, которую Янг собирался применить в направлении компьютерных систем (и нежеланием использовать ее в традиционных направлениях бизнеса), заставили Дэйва Паккарда вовлекаться в дела компании. По преданию, Паккард был недоволен тем, что Янг хочет превратить НР в IBM. При всей успешности разработки HP PA/RISC полную отдачу от нее НР получила уже после окончания срока полномочий Янга. Будущее развитие НР осложняли все более и более неловкие замены гендиректоров, которые происходили уже после ухода Янга.

В целом генеральный директор Джон Янг заслуживает высокой оценки по первому из критериев успеха Паккарда (значительности вклада), а также третьему (выявлению областей технологии, где можно сделать значительный вклад). По второму критерию (минимизация внутренней конкуренции ради сосредоточения на внешней) его оценка будет ниже. Однако Янг испытывал огромные проблемы в связи с диссонансом, порожденным двумя существенно различными операционными моделями, и ему так и не удалось привести НР к новым способам сильного стратегического лидерства по нисходящей и по восходящей. Вместе с тем деятельность Янга подготовила НР к получению отдачи на огромные инвестиции, сделанные в развитие компьютерного направления. Мы ставим Янгу высокую оценку за продолжение процесса корпоративного становления, по крайней мере, на обозримое в тот момент будущее.

Глава 5 Лью Платт переориентирует HP на товарный бизнес

Первоначальные условия

Внешняя обстановка