Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Директор по глобальным продажам и дистрибуции СРО Ричард Уоттс, лично знавший и Хэкборна, и Платта, говорил тому же репортеру: «Дик – стратег; Лью – выдающийся мастер общения с заказчиками и коллективом… Считаю, что раз уж их фамилии начинаются с Н [Hackborne] и Р [Platt], им стоит работать тандемом генеральных директоров». Но ни Паккард, ни Хьюлетт так не считали. Существует обоснованное предположение о том, что Паккард и Хьюлетт не раз предлагали высший пост Хэкборну, но он всегда отказывался. В 1992 году Паккард позвонил Платту и попросил заехать к нему домой. Платт не представлял себе тему этой встречи. Получив предложение занять должность гендиректора, Платт сразу же позвонил своей жене Джоан, чтобы сообщить ей эту новость. Платт понимал, что преемнику Джона Янга придется непросто. По словам Джоан Платт, «заслуги Джона Янга на должности гендиректора НР до сих пор не оценены по достоинству. Джон сделал из НР компьютерную компанию»⁷. Однако к концу срока Янга на должности генерального директора моральный дух в компании падал. Это было следствием снижения результативности, трудностей с самоопределением (приборостроительная компания с компьютерными активами или же компьютерная компания в первую и главную очередь) и проблем в организации управления сильно разросшейся многопрофильной компании. Все эти проблемы в конечном итоге вылились в конфликт относительно организационной структуры компании, происходивший между Паккардом и Джоном Янгом.

Ближе к уходу Джона Янга из HP оргструктура компании была упрощена путем создания трех крупных организаций, каждая из которых фокусировалась на одном из главных направлений бизнеса НР. Это были: организация КИП (TMO), организация компьютерных систем (CSO) и организация вычислительной техники (СРО). Руководители каждой из них находились в непосредственном подчинении гендиректора. При Платте эта структура сохранилась, но с его вступлением в должность генерального директора у двух организаций поменялись руководители. Дик Хэкборн отошел от активной управленческой деятельности и стал членом совета директоров НР. Во главе СРО встал его протеже Рик Беллуццо. Вим Роеланс заменил Лью Платта на посту руководителя CSO, а Эдвард (Нед) Барнхолт остался руководителем TMO.

Во времена Янга направление КИП неизменно показывало хорошие результаты и удерживало лидерство на рынке. Под руководством Янга была проведена полная перестройка направления компьютерных систем: проприетарные НР PA/RISC и системы НР-UX на UNIX, над разработкой которых так упорно трудилась НР, сразу же стали отбирать рыночные доли у DEC и IBM. В направлении вычислительной техники линейки настольных принтеров LaserJet и DeskJet (с технологией Inkjet) лидировали на рынке и, будучи связанными с рынком ПК, продолжали расти и генерировать значительную часть прибыли НР. В то же время, хотя ситуация в ПК несколько улучшилась, но темпы роста продаж и прибыльность направления не соответствовали ожиданиям. НР по-прежнему оставалась второстепенным участником этого рынка, на котором лидировали IBM, Compaq и быстро развивающаяся Dell. После того как Хьюлетт и Паккард выбрали следующего гендиректора, выручка, прибыль и курс акций НР стали быстро расти.

Сотрудники компании очень тепло относились к Лью Платту, и можно без труда представить себе корпоративную вечеринку по поводу его назначения. А если бы на этой воображаемой вечеринке нашелся кто-то, кто отвел бы виновника торжества в сторонку со словами: «Лью, я скажу тебе только одну вещь: Интернет», то пребывание Платта в должности могло бы сложиться совсем иначе. Подобно тому, как появление стандартных микропроцессоров в вычислительной технике стало одним из мощных определяющих внешних факторов срока полномочий Джона Янга, Интернет стал мощнейшим определяющим внешним фактором периода руководства Лью Платта.

Однако более неотложной проблемой для Платта был второй фактор, с которым ему пришлось иметь дело. Как отмечалось выше, компания Intel становилась все более активным конкурентом на рынке микропроцессоров. Производительность ее чипов возрастала, и в итоге они стали соперничать с проприетарными микропроцессорами НР, на которых работали системы НР PA/RISC. Поскольку проектирование и производство столь мощных процессоров стоило безумно дорого (строительство и оборудование «цеха», то есть фабрики по производству интегральных схем в то время стоило 1,3 миллиарда долларов), а Intel обладала огромным преимуществом масштаба, налицо был риск проигрыша НР в ценовой конкуренции и ухода из бизнеса, создание которого стоило Янгу столь неимоверных усилий и который в данный момент накачивал деньгами показатель выручки НР. Платту пришлось считаться с этим риском.