Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Чуть более чем через год после своего вступления в должность гендиректора Лью Платт занял пост председателя совета директоров НР, который Паккард покинул в связи с ухудшением состояния здоровья. Между тем в совете был также и коллега Платта Дик Хэкборн, который пользовался значительным авторитетом у Паккарда и других директоров. Как бы то ни было, но, занимая две главные должности в НР, Платт имел все возможности уверенно повести компанию в эру Интернета.

Стратегическое руководство Лью Платта

Период пребывания Лью Платта в должности гендиректора НР стал переломной эпохой в истории становления компании. Будет полезно разделить этот период на две части. Первая часть срока полномочий Платта (примерно до конца 1996 года) была периодом большого успеха НР с ее стратегией компьютерных систем HP PA/RISC и HP-UX, новым растущим направлением принтеров, по-прежнему высокорентабельным, растущим и диверсифицирующимся направлением КИП и быстро развивающимся, но низкорентабельным направлением ПК. Действительно, за период с 1992 по 1996 год годовая выручка НР более чем удвоилась, что вывело компанию на беспрецедентно высокий уровень размера и сложности, незнакомый никому из предыдущих гендиректоров компании. Однако во второй части срока полномочий Платта (1996–1999) НР попала под воздействие мощных сдерживающих факторов, вызванных перемещением центра тяжести компьютерной отрасли в сторону Intel и Microsoft, а также преобразующим эффектом Интернета. В условиях значительного укрупнения и усложнения НР Платту с трудом удавалось своевременно реагировать на эти угрозы или выгодно использовать эти новые возможности.

C точки зрения ключевых задач стратегического руководства (см. главу 1) во время первой части срока его полномочий Платт удачно использовал основы, заложенные Джоном Янгом в области компьютеров. В частности, он смог сделать НР действительно мощным игроком рынка мини-компьютеров (и, постепенно, сетевых серверов) и радикально улучшить позицию компании на быстрорастущем рынке ПК, что, в свою очередь, усилило и без того очень успешное направление принтеров.

Однако во время второй части срока полномочий Платту не удавалось контролировать нарастающее усложнение деятельности НР как многопрофильной компании. В частности, у него не получилось справиться со стратегическим диссонансом между основанным на собственных разработках НР направлением компьютерных систем и направлением ПК, развивавшемся на основе отраслевых стандартов Wintel и Linux. (Термином «Wintel» стали обозначать компьютер, работающий на операционной системе Microsoft Windows и микропроцессоре производства Intel; Linux – операционная система с открытым исходным кодом, т. е. не принадлежащая какой-либо организации). Он испытывал трудности с эффективным распределением ресурсов между многочисленными направлениями деятельности НР и не смог сохранить КИП в корпоративном портфеле, что привело к выделению этого направления в новую компанию Agilent. Возможно, выделение Agilent было необходимостью, поскольку НР не смогла развить у себя компетенцию стратегического корпоративного лидерства, подобную существующей в GE. Важно заметить также, что адаптационные требования КИП существенно отличались от других направлений НР. Это угрожало антихрупкости общей корпоративной стратегии, какой бы недоработанной она ни оставалось в течение периода руководства Платта.

С точки зрения четырех главных элементов компетенции стратегического лидерства достижения Платта в роли гендиректора выглядят неоднозначными.

Во-первых, при создании своей системы стратегического управления Платт, которому Дэйв Паккард, по слухам, безапелляционно велел «хранить «Метод НР» как зеницу ока»⁸, усилил стратегическое лидерство по восходящей, вменив своим прямым подчиненным обязанность разработки собственных стратегий. Платт сознательно не стал формулировать общую стратегию НР. Методы стратегического управления по нисходящей, которые ярко проявлялись в периоды Хьюлетта, Паккарда и Янга, не были формально закреплены, равным образом как и порядок распределения ресурсов и корпоративная инфраструктура, необходимая для надлежащего управления конгломератами вроде GE. Таким образом, систему стратегического управления Платта можно считать подходящей под наше определение дрейфующей.