Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Примерно в 1993 году, в самом начале своей деятельности на посту гендиректора НР, Платт создал несколько рабочих групп во главе с топ-менеджерами для выработки предложений по стратегиям компании в главных областях ее интересов. Одна из групп рекомендовала сосредоточить более значительные усилия на программном обеспечении, что могло бы помочь компании выделиться в условиях засилья Wintel. Другая проектная группа рекомендовала активнее заниматься развитием сервисных направлений. Платт принял однозначное решение отказаться и от одного, и от другого. Он сказал своим коллегам из проектных команд, что НР всегда занималась оборудованием и продолжит заниматься им впредь. Как отмечалось выше, Платт также решил закрыть направление разработки процессоров и создал совместное предприятие с Intel.

Приняв первые стратегические решения, Платт уделил первоочередное внимание вопросам восстановления исторической корпоративной культуры НР. Это, в частности, подразумевало выраженно децентрализованную организационную модель. Усилия Платта по превращению НР в привлекательного работодателя оказали значительное воздействие на корпоративную культуру НР. Платт лично возглавлял инициативы по улучшению баланса между работой и личной жизнью, ввел гибкие графики и проводил в жизнь идеи гендерного равенства и продвижения представителей меньшинств.

Стратегическое бездействие

Устойчиво высокий курс акций НР предоставлял компании широкие возможности использования денежных потоков. Однако в те времена это было нехарактерно для НР. Как говорил Майкл Нивенс: «Когда я консультировал НР, то есть минимум до 2000 года, у корпоративного центра компании полностью отсутствовала компетенция портфельного разнесения ресурсов. Не было сотрудников, которые могли бы провести анализ и сказать, что за счет прибыли направления Inkjet можно сделать инвестиции в направление биомедицинских приборов». «Возможность использовать финансовый инжиниринг не вписывалась в правила игры, принятые в НР. Это было наследие основателей. Управлять бизнесом надо по параметрам счета прибылей и убытков, а в банке должно быть достаточно денег на черный день. В GE использовали временно свободные средства финансового направления для инвестиций в двигателестроение, например. В НР подобным не интересовались. Мы несколько раз пытались обсудить эту тему с Платтом и Уэйманом (многолетним финансовым директором НР), но в ответ слышали – мы так не работаем»¹⁰.

Для финансирования роста через приобретения НР могла рассчитывать и на свои денежные резервы. Но крупные поглощения не рассматривались. После неудачной покупки Apollo в 1989 году крупные приобретения были сняты с повестки дня в качестве способа входа на растущие рынки. Как вспоминает Нивенс: «НP хотела расширяться на рынке услуг, но считала, что это следует делать органическим путем. Покупка Apollo считалась свидетельством того, что у НР не очень хорошо получаются поглощения. Следовательно, для ликвидации отставаний поглощения нам не подходят. В этом убеждении пребывали человек 30 из высших эшелонов управления НР».

Результаты 1992–1996 гг.

В первые годы руководства Платта выручка компании росла исключительно быстрыми темпами при отличных показателях прибыли. На это обращала внимание Уолл-стрит, и курс акций НР рос как на дрожжах. В 1995 и 1996 годах компания произвела два сплита своих акций, оба в пропорции два к одному. В своем выступлении перед биржевыми аналитиками в конце 1996 года Платт рассказывал о том, что оказалось пиком достижений НР в период, когда он занимал должность генерального директора. Он, в частности, сказал: «Конечно, череда успехов, через которую мы прошли за период с начала 1993 года по второй квартал этого финансового года включительно является невероятным достижением. Мотор НР работал на полную мощность, и в результате мы совершили умопомрачительную поездку»¹¹. Когда Платт был принят в компанию, годовая выручка НР была на отметке 16 миллиардов долларов. На момент вышеупомянутой встречи с аналитиками выручка НР составляла уже 38 миллиардов долларов, то есть менее, чем за четыре года возросла больше, чем в два раза.

Однако к моменту вступления Платта в должность умопомрачительная поездка НР уже подходила к концу. В 1996 году результативность НР начала снижаться. Повышенное внимание к контролю над затратами позволило сохранить стабильность показателей прибыли, но в 1997 году показатель темпов роста продаж упал до однозначной цифры, а задержки в производстве высокопроизводительных серверов и медицинских приборов негативно сказались на прибыли. Что еще хуже, в LaserJet «облажались» с переходом на новый ассортимент, и компания «на несколько месяцев практически полностью лишилась товарных запасов»¹².

Как Лью Платт выполнял главные задачи стратегического руководства в 1996–1999 гг.