Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Вторая задача состояла в необходимости приобрести навыки правильного распределения ресурсов среди многочисленных направлений бизнеса НР. По словам Нивенса, «когда мы входили на рынки медицинской аппаратуры и средств контроля состояния окружающей среды, в приборостроительной части компании происходили существенные перемены. Это требовало ресурсов, но Лью по-прежнему нужно было накачивать ими HP PA/RISC». Такое соперничество за выделение ресурсов требовало стратегических решений по их распределению. Как считает Нивенс: «Возможно, приборостроительная часть была недофинансирована. Мы были безусловно крупнейшим игроком, но присутствовали в слишком многих разрозненных сегментах. Хотя Нед Барнхолт всегда запрашивал ресурсы для хороших инвестиционных возможностей в инструментах, это направление оставалось в какой-то степени на голодном пайке, поскольку в области компьютерных систем НР теперь конкурировала с IBM и нуждалась в огромных средствах для поддержания своей конкурентоспособности».

Лидерство на рынке ПК

Единственным слабым местом в те времена было направление ПК, которое быстро наращивало объемы продаж, но почти не приносило прибыли. Янг относился к этому направлению в лучшем случае равнодушно, но Платт поставил перед НР задачу войти в число лидеров этого рынка. Несмотря на то, что рентабельность этой продукции была по меркам НР невелика, а рынок контролировали Microsoft и Intel, Платт говорил, что весь рынок компьютеров с течением времени станет в большой степени походить на рынок ПК и что компании следует учиться захватывать лидерство в объемных и низкомаржинальных бизнесах. В период руководства Платта НР достигла поставленной цели, став четвертым по значению поставщиком ПК в целом и первым по значению на быстрорастущем рынке домашних ПК. Направление ПК в НР росло быстрее, чем в IBM и Compaq, уступая в этом сегменте только Dell. В период руководства Платта НР, наращивая объемы продаж домашних ПК и принтеров, превратилась в ведущую компанию-производителя бытовой вычислительной техники. Однако превращение направления ПК в важную часть бизнеса НР добавило в коллекцию компании еще одну своеобразную бизнес-модель, создавая тем самым дополнительные сложности и основания для разногласий в корпоративном центре.

Корпоративная вычислительная техника следующего поколения: создание уникальной компетенции

Пройдя через дорогостоящий и болезненный процесс создания 32-битной HP PA/RISC в 1980-х годах, в начале 1990-х годов НР оказалась лицом к лицу с перспективой перехода на 64-битные микропроцессоры, который обещал стать не менее трудным и затратным. Тщательно проанализировав ситуацию, Лью Платт и его команда приняли решение отказаться от дальнейшей работы в области создания микропроцессоров. Затраты на разработку и организацию производства собственных микропроцессоров исчислялись миллиардами долларов, и с точки зрения НР было бы неразумно нести их в одиночку. Вместо этого НР объединила усилия по разработке 64-битной архитектуры с гигантом микропроцессорной отрасли – компанией Intel. Intel была заинтересована в таком партнерстве, поскольку ее 32-битные чипы CISC-архитектуры уступали по своим характеристикам чипам RISC-архитектуры, используемым в большинстве серверов UNIX производства IBM и Sun. Со своей стороны, НР была озабочена тем, что ее серверные технологии HP PA/RISC UNIX будут проигрывать 64-битным процессорам IBM и других производителей. Новая технологическая платформа совместной разработки Intel и НР предназначалась для прямой конкуренции с IBM в области мощных серверов. Она получила название Itanium.

Обе компании надеялись, что Itanium превзойдет RISC-микропроцессоры, которые тогда использовались в серверах UNIX, и станет новой технологической платформой для серверов и ПК, возможно, заменив существующий 32-битный стандарт Intel. При таком развитии событий НР могла стать основателем новейшего стандарта в области компьютерной техники со всеми вытекающими из этого коммерческими преимуществами. (Только представьте себе сотни миллиардов долларов, которые принес Microsoft и Intel стандарт Wintel.) А поскольку обе компании отдавали себе отчет в том, что создание Itanium обойдется в миллиарды долларов, они совершили необычный шаг, объединив свои усилия в этой области.

Стратегическое действие и бездействие

Стратегические действия

В своей деятельности на посту генерального директора Платт в том числе руководствовался неким недвусмысленным требованием, полученным от Паккарда. Тесно сотрудничавший с Платтом консультант Ричард Хэгберг поделился: «Как-то раз Лью сказал: “Знаешь, Рич, когда я согласился на эту должность, Дэйв сказал, что главное, что от меня требуется в качестве продолжателя дела – сохранить «Метод НР». Это – первая и главная задача”».