Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

В 1970-х, 1980-х и 1990-х годах очень многие из числа амбициозных управленцев стремились стать руководителями объединения, в ведении которого попадали несколько дивизионов в примыкающих друг другу географиях. Эта должность подразумевала большую власть и широкую свободу действий. По словам Беллуццо, «будучи руководителем объединения я считал, что суть моей работы в том, чтобы способствовать успешной работе руководства дивизионов. В этой связи я проводил большую часть времени в общении с коллективами дивизионов, давал обратную связь, консультировал, натаскивал, стимулировал результативность, оценивал стратегии, а также координировал их работу в целом». Руководителю объединения были заметны проблемы, неочевидные в повседневной работе с продуктом. Беллуццо называл их «белыми пятнами». По его словам, «белые пятна образовывались, когда в подведомственных менеджеру направлениях происходили рыночные сдвиги. Например, что надо делать, если ты отвечаешь за факсимильные аппараты [на технологии Inkjet], и начинается переход к многофункциональным устройствам [сочетанию факса, сканера и принтера Inkjet]? Расширять функциональность принтера? Или дополнять факсимильный аппарат возможностью печати? Большую часть времени я помогал решать подобные вопросы».

Намного труднее давались изменения в области компьютерных систем, где были совершенно другие технологические требования. «Когда делают проприетарные компьютерные системы, надо, чтобы все элементы подходили друг к другу. Запускаете новую операционную систему, и все должно работать. Для этого надо будет скоординировать работу дюжины дивизионов. Модель НР для этого не годилась. Она хорошо подходила для приборостроения, где направления в основном не связаны друг с другом», – пояснил Беллуццо. Он сказал: «Я понимал, что произойдет коммодитизация на основе Intel. Было ясно, что НР не в состоянии разрабатывать собственные операционные системы, чтобы конкурировать с Microsoft, и собственные процессоры ради конкуренции с Intel. Это было бы безумием. Я старался защищать стратегию перехода к состоянию, в котором мы могли бы конкурировать на товарном рынке аппаратных средств, потому что к этому шла вся отрасль. А уже во вторую очередь стараться расширить свое присутствие в более прибыльных сегментах, ориентированных на программное обеспечение».

Беллуццо полагал, что серверы Wintel наполнят нижние сегменты рынка, и НР не стоит противостоять этому со своими HP PA/RISC и HP-UX. Другие руководители видели в HP PA/RISC и HP-UX средства освоения всего рынка снизу доверху. Беллуццо хотел нацелить HP PA/RISC и HP-UX на высшие уровни потребностей, которые не удовлетворялись Wintel, и использовать продукты на Wintel в растущих нижних сегментах рынка. В НР было распространено представление о том, что Беллуццо хочет перевести все серверное направление на Wintel, однако сам он это отрицает. Возможно, представление о Беллуццо, желающем принять Wintel при полном отказе от PA/RISC и HP-UX, которое бытовало в руководящих кабинетах НР, сложилось потому, что руководитель направлений ПК и печатающих устройств являлся большим сторонником Wintel. В этом отношении он отличался от большинства менеджеров, выросших внутри организации компьютерных систем. Сейчас эти люди нервничали, поскольку переход рынка рабочих станций на Wintel становился все более очевидным.

Рабочие станции и стратегический перелом

Склониться к выбору в пользу операционных систем Microsoft помогло и прямое давление, которое оказывал на Платта напористый и более чем амбициозный сооснователь и генеральный директор Microsoft Билл Гейтс. Бернар Гидон, возглавлявший в то время направление рабочих станций UNIX, вспоминал: «Гейтс заходил в кабинет Лью, садился нога на ногу на диван, и начинал молча сверлить его взглядом». Гидон рассказывал, что «нам намекали, что если НР не выберет Microsoft для своих рабочих станций, то Microsoft будет поддерживать Dell в ущерб нашим ПК и принтерам». С учетом могущественного положения Microsoft в индустрии ПК тех времен, вполне возможно, что Платт поддавался такому давлению.