Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Во-вторых, в части динамики взаимодействий культуры и стратегии Платт был сильно сфокусирован на ключевых ценностях культуры НР. В части операционной деятельности Платт продолжил укрепление модели самостоятельного самофинансируемого дивизиона, восстановленную Паккардом перед уходом Янга. Однако в отсутствие убедительной корпоративной стратегии это привело к тому, что мы определяем как разногласия в стратегическом процессе, когда среди топ-менеджеров отсутствует единое мнение о направлении стратегического развития компании. Это сделало особенно трудной задачей разрешение проблем, возникших, когда настольные компьютеры и серверы на базе микропроцессоров Intel, производимые одной бизнес-единицей, стали пересекаться с продукцией на основе HP PA/RISC другой бизнес-единицы. Фактор Интернета воздействовал на все направления бизнеса НР, однако для коммерческого использования открывающихся в этой связи возможностей у компании имелась единственная недоработанная стратегия под названием «электронные услуги». Эта стратегия использовалась руководством направления корпоративной вычислительной техники (см. следующую главу).

В-третьих, в части сбалансированного распределения стратегических ресурсов между приспособленностью и развиваемостью наличие у дивизионов собственных стратегий естественным образом способствовало их ориентации на ближайшие приоритеты и в лучшем случае робкому отношению к перспективным инновационным идеям. Кроме того, в середине 1990-х годов Платт распорядился сократить бюджеты дивизионов на НИР, что могло быть результатом сравнительного анализа работы конкурентов вроде Dell, передавших большую часть НИР на аутсорс Microsoft и Intel. Возможно также, что это сокращение было отчасти продиктовано желанием использовать экономию от выхода из производства микропроцессоров для улучшения финансового результата, а не для инвестиций в перспективные возможности. В результате всего этого распределение стратегических ресурсов стало несбалансированным, налицо был крен в сторону приспособленности в ущерб развиваемости. В период гендиректорских полномочий Платта не появилось новых крупных направлений бизнеса.

И последнее: совет директоров НР стал играть более заметную роль. После отхода основателей от дел совет находился под сильным влиянием Дика Хэкборна и не очень помогал Платту в решении проблем последних лет периода его руководства. Совет пассивно соглашался с отсутствием у НР общей стратегии на протяжении большей части срока гендиректорских полномочий Платта. Затем, в условиях осечки с Интернетом и запутанной ситуации с Wintel и HP PA/RISC, совет принял решение о смене гендиректора. Ретроспективно можно говорить о том, что характер взаимодействия Платта с советом перешел от корректирующего к деструктивному.

Ниже мы более детально рассмотрим все аспекты стратегического руководства Лью Платта.

Как Лью Платт решал ключевые вопросы стратегического руководства в период 1992–1996 гг.

Энтузиазм Платта и хорошие финансовые результаты компании в первые годы пребывания в должности гендиректора НР наверняка сгладили неловкость, которую он мог ощущать в связи с обстоятельствами своего назначения. Долгие, трудные и болезненные усилия, вложенные Джоном Янгом в разработку HP PA/RISC, начинали приносить плоды. Корпоративная стратегия НР в части компьютерного направления была точной и убедительной, а рыночная позиция компании и ее уникальные компетенции существенно упрочились (на рынке мини-компьютеров НР переместилась с 13-го на 3-е место). Стратегическое руководство стало намного лучше увязывать стратегические шаги с корпоративной стратегией. Направление настольных печатающих устройств сохраняло лидерство на рынке, высокие темпы роста и отличную рентабельность. Приборостроительные направления показывали стабильные результаты. В то же время фокус Платта на растущий рынок ПК способствовал росту выручки компании, но не ее прибыли.

Первая корпоративная стратегия Платта для НР

Консультант из фирмы McKinsey Майкл Нивенс, тесно сотрудничавший с Платтом в период его руководства, рассказывал: «В эпоху Платта перед компанией стояли две крупные стратегические задачи. Первая – во что бы то ни стало обеспечить успех компании на рынке корпоративной вычислительной техники, направив на это необходимые организационные, логистические и маркетинговые ресурсы». По мнению Нивенса, НР хорошо справлялась с этой задачей: «Нам удалось вытеснить с рынка DEC и отправить ее прямиком в объятия Compaq»⁹.