Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Дэвид Паккард призвал на помощь консалтинговую фирму McKinsey & Co. Партнер офиса McKinsey в Силиконовой долине Майкл Нивенс вспоминал свою первую трудную встречу с Джоном Янгом: «Было понятно, что это Паккард заставил Джона попросить совета и помощи извне. А он совершенно не хотел этого делать. Во время встречи он сидел, скрестив руки, и отвечал на наши вопросы односложно. Это явно был не его консалтинговый заказ». Вспоминая серьезную обеспокоенность Паккарда в связи с плохими финансовыми показателями компании, Нивенс рассказывал: «Когда мы встречались с Дэйвом, он крайне раздраженно говорил о том, насколько снизилось его состояние за последний год в связи с результатами компании, причем называл конкретные цифры. Потом я проверил их, и оказалось, что Дэйв был прав с точностью до цента»²⁹. Еще хуже, по словам Паккарда, было попустительство по отношению к слабым руководителям. Нивенс считает, что это соответствовало действительности, поскольку в своей оценке Паккард опирался на мнение широкого круга своих личных знакомых в компании. Нивенс говорил, что «поскольку Дэйв всегда находил время попить кофе или пообщаться с сотрудниками компании, в многих отношениях он знал о происходящем в НР больше, чем высшее руководство».

Нивенс сказал, что настоящая проблема компании отличалась от того представления, которое сложилось у руководства. «Их вопрос звучал так: что нам нужно изменить в стратегии нашего компьютерного направления, чтобы стать более успешными? А спрашивать надо было о другом: как выстроить организационную структуру в соответствии с имеющейся стратегией? Но в то время в НР задаваться таким вопросом было нельзя. Структура была священна. Это был самофинансируемый дивизион, блюстителем неприкосновенности которого выступал Дэйв».

Еще одна реорганизация

Чтобы решить эти проблемы, Янг еще раз реструктурировал компанию. Несомненно, что это решение было отчасти обусловлено давлением со стороны Паккарда. Янг упразднил большую часть комитетов в направлении компьютерных систем и создал более плоскую структуру, разделив компанию на три организации: в КИП (Test and Measurement Organization, ТМО) были собраны все направления, не имеющие отношения к компьютерам, и соответствующие службы продаж; вычислительная техника (Computer Product Organization, СРО) объединяла работы по компьютерам, принтерам, ПК и прочей продукции, продающейся через дилеров (реселлеров), и соответствующие службы продаж; наконец, в компьютерных системах (Computer Systems Organization, CSO) были сосредоточены рабочие станции, серверы, системы хранения информации, ПО, услуги и служба прямых продаж, работающая с корпоративными заказчиками. До этой реорганизации продажи всей продукции были организованы по географическому принципу и находились в непосредственном подчинении у Янга. Наличие специализированной службы продаж в каждой из трех новых организаций получило горячее одобрение руководителей направлений. Интересно отметить, что эта организационная структура, во многом вдохновленная Паккардом, очень похожа на будущее разделение НР на три отдельные компании: преемником ТМО стала Agilent (выделенная в 1999 году), CSO постепенно превратилась в HP Enterprise, а CPO – в HP Inc. (обе последние выделились в 2015 году).

Руководство этими объединениями Янг поручил трем своим топ-менеджерам. CSO возглавил сорокадевятилетний Льюис Платт, который ранее отвечал за направления ПК, рабочих станций и инжиниринговые продукты. Ричард Хэкборн, которому тогда было пятьдесят три, возглавил СРО. До этого он руководил направлением периферийных устройств НР, которое занималось дисковыми накопителями, принтерами, сканнерами и плоттерами. Эдвард (Нед) Барнхолт стал руководителем ТМО³⁰. Этот сорокасемилетний топ-менеджер ранее управлял приборостроительными направлениями НР. Возникшие в 1984 году комиссии и комитеты были по большей части упразднены как источники ненужной бюрократии. Франкенберг, которому теперь нужно было работать в трех, а не в тридцати восьми комитетах, говорил BusinessWeek в 1991 году: «Результаты поразительны. Мы больше занимаемся делом и выпускаем продукцию быстрее при участии меньшего количества народа»³¹.

После объявления о реорганизации наступила очередь трудной задачи – новую структуру требовалось привести в рабочее состояние. Один из топ-менеджеров службы продаж рассказывал: «После этих организационных изменений потребовались огромные усилия, чтобы оптимизировать работу полевых продавцов. Это давалось тяжело. Приходилось иметь дело с руководством многомиллиардных бизнесов, которое утверждало, что бизнес-модель менять нельзя. Приходилось немало потрудиться, чтобы определить, в чем преимущества работы в организации из нескольких направлений по сравнению с самостоятельной и как они выглядят в денежном выражении»³².

Личное участие Дэйва Паккарда