Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Первая попытка Янга модифицировать традиционную для НР модель самостоятельных дивизионов относится примерно к 1980 году. Он применил подход под названием «Строки и столбцы». Цель состояла в выявлении организационных и иных связей между многочисленными дивизионами НР. Для этого трехмерную НР изобразили в табличном виде. Как и в случае с изображением круглой Земли в плоской проекции Меркатора, строки и столбцы таблицы содержали искажения. Строками были сегменты рынка²², столбцы содержали продукты и технологии НР того времени²³. Управляющим дивизионами из столбцов было велено рассматривать строки и сегменты в качестве своих главных потребителей, а также предоставлять информацию о разработках и результатах управляющим сегментами. Предполагалось, что дивизионы из строк, которые назывались также системными дивизионами, должны сообщать столбцам, какие продукты и технологии им требуются. Это создавало напряженность в отношениях между дивизионами из столбцов и строк и не соответствовало модели независимых дивизионов.

К сожалению, структура, построенная по принципу строк и столбцов, оказалась настолько же нескладной, как и ее описание. Как сказал Ричард Хэкборн:

«Джон руководил растущей сложно устроенной многопрофильной компанией. Лично я считаю, что был единственный случай, когда его действительно занесло не туда – это история с организацией по принципу строк и столбцов. Людей распределили по строкам или столбцам. Это была матричная структура. Я ее вообще не понимал. Я понимаю, что такое портфельная компания вроде GE или децентрализованная компания вроде НР, а что такое матричная компания – не понимаю».

Джоэл Бирнбаум уточнил: «Строкой могло быть приложение для бизнеса, а столбцом – компилятор КОБОЛ. И так везде. Все хотели быть строками, никто не хотел быть столбцом. А столбцы не хотели взаимодействовать между собой».

Поскольку в нем видели нейтральную фигуру, Бирнбаума назначили ответственным куратором осуществления злосчастной программы строк и столбцов. Не прошло и трех месяцев, как Бирнбаум попросил освободить его от этой обязанности: «У меня был авторитет без властных полномочий. У меня не было полномочий давать указания руководителям бизнесов из строк или столбцов. Нужно было, чтобы решения принимал кто-то один». Вскоре после этого в НР сформировали рабочую группу по внедрению строк и столбцов, но и она с течением времени потерпела неудачу.

Спустя двадцать восемь лет Роберт Франкенберг вспоминал: «Строки и столбцы, как и все многочисленные комитеты, создававшиеся [впоследствии]для управления компьютерным бизнесом, были полной катастрофой». Это стали замечать и во внешнем мире. Франкенбергу было очень неприятно обнаружить упоминание о себе в статье из журнала BusinessWeek за 1991 год: «Удивительно, что Бобу Франкенбергу удается хоть что-то сделать. В течение прошлого года генеральный менеджер из Hewlett-Packard Co. участвовал в работе как минимум 38 внутренних комитетов. Там принимались решения по любым вопросам, от функциональности нового программного обеспечения до определения города, в котором лучше всего организовать презентацию нового продукта… Чтобы придумать название для нового программного обеспечения, потребовались усилия 100 человек в девяти комитетах в течение почти семи месяцев».

Несмотря на неудачу строк и столбцов, важно отметить, что высокий уровень организационной сложности предусматривался Янгом в основном для целей направления компьютерных систем. Это затрагивало ПК и рабочие станции, но не печатающие устройства и КИП, которые функционировали в целом независимо от направления компьютерных систем. Структура на основе строк и столбцов с течением времени уступила место другим подходам, а упомянутые выше комитеты превратились в инструмент координации и обеспечения комплексного подхода в создании компьютерных систем. Одну из крупных реорганизаций при Янге предприняли в 1984 году.

Определение приоритетов в процессе завершения работ по HP PA/RISC