HR в борьбе за конкурентное преимущество

HR-сотрудники обогащают линейных менеджеров знанием «ноу-хау» в бизнесе, реорганизациях, консалтинге и обучении. Таким образом, вместе они создают ценность. Стратегические партнеры хорошо знают бизнес, обладают смекалкой и находчивостью. Они помогают линейным менеджерам в решении стоящих перед ними задач. Партнерство в бизнесе включает создание стратегий, основанных на знании сегодняшних и потенциальных клиентов и нахождении путей использования корпоративных ресурсов для удовлетворения этих потребностей. Они помогают создавать правильные стратегии, сосредотачиваясь на верных решениях и предлагая обоснованное мнение о задачах бизнеса. Они внедряют стратегию, координируя HR-системы с видением и миссией компании. Они действуют как системные интеграторы, обеспечивая координацию всех элементов стратегического плана. Они помогают выработке стратегии, определяя, кто из сотрудников должен участвовать в стратегических решениях. На практике они являются членами управленческой команды, обладающими знанием людей и организации, а также деловой хваткой, что помогает определять направление бизнеса в будущем.

В качестве агентов по переменам стратегические HR-партнеры идентифицируют проблемы, отделяют причину от следствий, помогают создать план на будущее и разрабатывают планы текущей работы. Они внедряют имеющиеся у них процедуры реорганизации – как в отношении индивидуальных проектов (например, предусмотренных программами GE “Work-out-type”), так и в отношении всеобъемлющих решений для будущего (например, программа GM GoFast).

Как внутренние консультанты стратегические HR-партнеры советуют лидерам, что надо сделать и как, помогают управлять процессом реорганизации рабочей силы. Они становятся специалистами по быстрому развертыванию, обладающими не только теоретическими, но и практическими знаниями. В этом качестве они опять-таки напоминают наставников: они формируют точки зрения, сообщают о ходе работы, но делают это для групп, а не для отдельных лиц. Обладая знаниями в области управления в группах, организациях и объединениях, они устраняют волокиту и помогают избежать внутренних конфликтов.

Стратегическое партнерство включает распространение знаний – разработку и обобщение идей. В крупных организациях со сложной структурой инновационные идеи часто возникают в небольших подразделениях. Идентификация и распространение таких инноваций становятся источником стратегического преимущества. Например, Alcoa извлекла преимущества из своего опыта по сборке нового завода, задокументировав процесс создания завода с нуля, а затем стала использовать этот опыт в строительстве новых заводов.

Примеры стратегического партнерства

Кэти Барклай, вице-президент по HR General Motors, считает, что стратегический партнер начинается с глубокого понимания мирового бизнеса. Она не только много читает, посещает еженедельные стратегические заседания, проводимые 14 высшими руководящими директорами General Motors, но и проводит регулярные личные встречи с исполнительными директорами фирмы. Не реже одного раза в квартал в течение одного-двух часов она обсуждает с каждым из них проблемы, которые им приходится решать, и выясняет, получают ли они нужную помощь от HR, какие навыки и способности сотрудников будут востребованы в будущем, появились ли инновации, которые можно использовать в других подразделениях.

Генеральный директор Рик Вагнер составил план развития культуры (рабочей среды в организации): концентрация внимания на продукции и клиенте; работа «единой компанией»; скорость/срочность; способность к «растяжению». Он считает эти вопросы ключевыми для успешной работы. Кэти проводит с ним ежемесячные двухчасовые рабочие встречи (плюс совещания по отдельным вопросам плюс переписка по электронной почте); вместе с ним она наметила организационные рычаги для внедрения культурных приоритетов: внутреннее общение, обучение, управление талантами, компенсация и проч.

Премии за хорошую работу и реорганизация в компанию с матричной системой управления оказались наиболее мощными рычагами. Например, премии: General Motors имеет систему поощрительных премий для 3000 лучших сотрудников во всех подразделениях фирмы с особым вниманием к региональным отделениям. Что касается работы «единой компанией», HR изменили систему выплат таким образом, что они стали зависеть преимущественно от работы предприятия в целом, с небольшими колебаниями, учитывающими региональные особенности. Результат не замедлил сказаться: региональные директора стали работать совершенно по-другому.